泰羅認為，以往的管理方法是一種鼓勵懶漢的方法，只會導致工人磨洋工。他詳細論證了人們在體育競賽中和工廠生產中的不同表現，指出：“英國和美國的人民是世界上最偉大的運動員，每當一個美國工人玩棒球或一個英國工人玩板球的時候，可以有把握地說，他總是全力以赴去為他的這一方爭取勝局。他總要盡他最大的能力以得到最高的分�！倍�且他如果不盡力，他還會遭到群眾的鄙視。但是，“當這同一個工人第二天去上工時，他并不盡力去干出最大限度的活計，而在大多數情況下，此人有意識地捉摸著盡可能少干活——比他所能干的要少得多——在許多場合只干一個正常工作日活計的三分之一到二分之一。事實上，如果他要盡量做足一個最高限度的活計的工作日，他就會遭到他的同伙們的辱罵，其程度甚至比他在運動場上充當‘懦夫’還厲害�！�(《科學管理原理》，中國社會科學出版社，1984.P159.后面不注出處的引文，均出自該書)

　　對于這種司空見慣的“磨洋工”現象，泰羅進行了分析，認為導致“磨洋工”的原因主要有三點：第一，工人認為如果每個人或每臺機器增加了物質產品，最終會導致大量工人失業；第二，工廠主采取的有缺陷的管理制度，使得每個工人為了保護他的最佳利益而“磨洋工”；第三，各行各業一直沿用的單憑經驗行事的低效辦法，使工人浪費了他們的大部分勞動。 泰羅認為，上述三個理由都是站不住腳的。首先，各行各業發展的歷史表明，增加生產，降低成本，必然會擴大市場，加大社會需求，最終會招收更多的工人，擴大就業機會；其次，有缺陷的管理制度，只能說明雇主的無知，而不能說明低效率的合理；再次，一旦在管理上采用科學方法取代了單憑經驗的辦法，就能大幅度減少勞動中的浪費，提高效率。在這一分析的基礎上，泰羅重點展開以科學方法取代經驗方法的研究，首先從工時研究入手來治理“磨洋工”。 工時研究 工時研究目的在于合理確定工作定額。泰羅津津樂道的工時研究實例，就是在伯利恒進行的搬運生鐵實驗。泰羅之所以挑選這項工作，是“因為它是工人操作中最原始、最初步形式的勞動”。他挑選這一事例是為了表明，“在幾乎所有的機械工藝上，構成每個工人動作基礎的科學是這樣的深廣，即使是實際上最勝任這項工作的工人，也不可能(不論是由于缺乏教育或是由于智力上的低能)懂得這門科學。”

　　當時，伯利恒有一個75人的生鐵搬運小組，每人每天裝貨約12.5噸。泰羅通過工時研究，計算出每個生鐵搬運工每天能夠搬運的定額為47～48噸。要達到提高定額這一目的，而且要使工人不致因任務過重而罷工，做到管理人員不同工人發生任何爭吵，使工人們在以新的47噸的速度干活時比過去以12.5噸的速度干活感到更為高興和更為滿足，這就是泰羅想要達到的目的。

　　泰羅的具體方法如下：首先，他安排一位聰明的、受過大學教育的管理人員來跟蹤搬運生鐵的具體過程，在一個“頭等工人”以最快速度進行工作時，用秒表準確記錄一天的工作過程。在準確測時的基礎上，把工作分解成小的基本動作，研究這些動作的最合理、最省力的具體做法，再把各個基本動作所耗費的時間聯系起來，求出正常工作的速率，進而計算出標準定額。另外，還要估算出一天中休息時間應占的百分比，以及為意外情況或不可避免的遲延而留出相應的時間。然后，在工時研究的基礎上，對工人的操作動作進行設計，用科學的方法合理安排工作程序、操作技巧以及進展速度，減少不必要的體力消耗，省略多余的動作，節約工人的勞動。再次，恰當地挑選實驗對象，他挑選了一位人稱“斯密特”的外籍移民工人，讓他嚴格按照管理人員的指示進行工作，由一名拿著秒表的管理者掌握斯密特工作中的動作、程序和間隔休息時間。這樣，斯密特在一天之內完成了47.5噸生鐵的搬運工作，其工資也由過去的1.15美元增加到1.85美元。在這種實驗里，秒表成了必不可少的工具，因而，泰羅也就有了“秒表騎士”的雅號。

　　在搬運生鐵實驗中，泰羅發現了一個重要的現象，就是工人干活時的疲勞程度與他完成的工作量不成正比。人們一般會想當然地認為，干活越多，疲勞程度越高。但泰羅卻在實地測量中發現，并不是干活越多就越累，有的工人可能只搬了10噸生鐵就精疲力竭，而有的工人可能搬了20噸也若無其事。為了弄清其中的奧妙，泰羅的助手巴思把工作中的所有可能導致疲勞的影響因素都匯出曲線圖，用數學方法尋找答案。最后的結論是：工人的疲勞程度與負載的間歇頻率相關，而不是與負荷重量相關。由此，泰羅發現了一個合理安排工人負載的新思路，可以在不增加疲勞程度的前提下大大提高工作量。

　　泰羅強調，工時研究和工作分析絕對不是讓工人拼命，而是要找出一個工人“正常”工作時的標準定額。他告訴大家，“在這些實驗中，我們并不想去探索一個人在一次短促突擊或三兩天中最多能干多少活，我們所研究的是在一個整勞動日里，一個頭等工人活計的實際構成是什么；一個工人能年復一年地正常地完成一個勞動日的最佳工作量，下班后仍然精神旺盛。”泰羅在搬運生鐵實驗中的成功做法是，應當盡量避免使工人突擊干活，必須按照工人的生理疲勞規律安排工作。他說：“如果施密特為想掙高工資而被允許去沖擊那堆47噸生鐵，但卻未經懂得搬運生鐵藝術或科學的人的指導，那么，興許在一天中他只干到十一二點鐘，就累倒了。他不得不持續不斷地干活，這使他的肌肉得不到適當的休息時間，而這明明是為復原所絕對必需的。這樣，還沒干到這一天的早半晌，他就會完全精疲力盡了。但是如果有一個懂得這個規律的人每天監督和指導他干活，直到使他養成一種習慣，能利用適當的間隙休息，他就能在一整天中以平均的速度干活，而不至于使他自己感到過度的勞累�！�

　　泰羅的工時研究取得了成功，但他使用施密特的做法，遭到了社會上各種各樣的批評。比如，一位名叫厄普頓•辛克萊的年輕人，寫信給《美國雜志》主編，對泰羅提出抗議，說：泰羅“把工資提高了61%，而工作量卻增加了362%”。辛克萊認為，這就是剝削，解決問題的根本辦法，在于使工人“占有生產工具和生產資料”，這樣才能使工人獲得他們所做出的勞動的全部價值。泰羅在回答這一批評時，認為辛克萊的批評不是地方，他指出，在他的管理辦法下，施密特掙到了更多的錢，但是力氣花得并不比過去大。這里面的關鍵在于：施密特被教會了如何干活，這個方法提高了勞動生產率，使工人省去了無用的勞動。在這個方法下，施密特所增加的收入不是用更艱苦的勞動換來的，因此，這里面不存在剝削。 工時研究為鋼鐵廠的管理提供了基本依據，它是科學確定定額必不可少的前提，也極大降低了生產成本。同時，這種用秒表研究工時和動作的方式，為工業生產實現標準化、對工人進行科學方法的培訓創造了條件。后代的運籌學，追根溯源，就是從工時研究發展而來的。 職業培訓和標準化 有了科學的定額，能否完成還需要其他因素。這些條件包括兩個方面，一是掌握了科學方法的工人，二是能夠實施科學方法的工作條件。

　　泰羅認為，要使工人能夠發揮出其最大能力，必須對工人進行恰當的選擇，造就“第一流”的工人隊伍�！暗谝涣鳌惫と艘脖环Q為“頭等”工人，泰羅對這一概念說明道：每個工人只要他愿意努力工作，并選擇出適合于他的工作領域，他就能夠在其崗位上成為“頭等”工人。只有兩類人屬于“二等”工人：一類是在身體條件上能夠工作但卻拒絕工作的人；另一類是所選擇的工作領域不當，在體力上和精神上都不適宜于做那種工作的人。因而，選擇工人是極為重要的。

　　泰羅反對工人的自主擇業。在他看來，讓工人自己選擇職業，往往會產生失誤。例如，在生鐵搬運工中，大約每8個人中，只有1個才能成為“頭等”工人，其他人無論如何努力，都不能成為“頭等”工人。如果讓工人自行選擇的話，就不可能擺脫其他7人只保留第8個人，因為工人不愿意為了自己的高工資而把肩并肩的工友趕走。所以，對工人的選擇必須由管理者進行，讓工人自己選擇是不理性的。舉例來說，許多人都覺得自己有文學天賦，完全讓他自主選擇，會有不少壓根兒不具備寫作能力的人進入作家行列。泰羅強調，管理者在選擇工人時，必須注意以下三點：第一，適應某一崗位的工人并不難找，各個行業也是如此；第二，被某一崗位選擇排除在外的工人，只要他努力，就肯定能找到另外的適當領域，在那里他可以成為“頭等”工人；第三，科學管理不能照顧“二等”工人，所謂二等工人，是那些“會唱歌而不愿唱歌的鳥”，照顧他們就是鼓勵懶漢。

　　僅僅挑選出適當的工人，只是成為頭等工人的開端。要使工人進入一流行列，必須進行職業培訓。泰羅認為，以往對工人培訓有一種十分普遍的誤解，即認為每個工人在自己所從事的行業上比資方的任何人都更熟練。以前的管理，在這種誤解的支配下，總是把具體工作怎樣干的細節交給工人自己去琢磨。而工人只能在生產操作過程中逐步摸索技巧，總結經驗，形成自己的工作方法。這樣做的結果，是工人在技術訓練中形成了師傅帶徒弟式的傳統方式，一個師承一個風格，一套習慣，而且難以使工人真正掌握科學的工作技術�？茖W管理下的工人培訓，目的在于以科學技術取代個人風格，教會工人科學的工作方法。因此，培訓必須由稱職的教師——管理人員進行，用經過科學分析設計出來的新的操作方法訓練工人，直到工人形成按科學規律工作的習慣為止。在這種培訓方式下，工人會不會干活，責任不在工人自己，而在管理者。

　　對工人的初步培訓合格后，在工人上崗后的具體操作中，泰羅主張實行指示卡制度。指示卡不是簡單的派工單，而是根據工作分析設計出來的詳盡的工作操作說明。車間里的速度領班要教會工人使用指示卡，以車工為例，領班要指導工人該用什么工具，使用工具有什么程序，以什么姿勢使用工具，以及把工件裝上車床的正確方式，還包括車床上進刀裝置的調試使用等等。指示卡的內容必須十分詳細、具體。如果工人不能恰當掌握指示卡，領班就必須教會工人。即使工人已經學會使用指示卡，但仍有可能不大習慣，或者會不自覺地恢復舊有習慣，所以，領班還必須在實際工作中對工人進行在崗培訓，直到工人真正養成按指示卡工作的條件反射式習慣為止。如果工人一直學不會按指示卡工作，則應當由領班負責替工人選擇新的工作。

　　培訓針對人，標準化則針對物。要完成按科學方法設定的工作定額，標準化不可或缺。標準化的內容相當多，涉及到與工作任務有關的方方面面，包括工作程序的標準化，工作動作的標準化，工具的標準化，工作場所的標準化，原料的標準化等等。僅僅就工具的標準化而言，泰羅提出的要求是：“在整個工廠和辦公室里，工具、裝置和用具，直到一件最小的東西，都應是合乎標準的，并應按時加以維修；所有重復進行的操作，都應使它的操作方法規范化。這是至關重要的。這樣，遇到發生同樣情況時，整個工廠就會使用同樣的器具和方法來解決�！痹龠M一步，“不但所有工廠和辦公室里的一切工具、用具和設備需要標準化，就連天天要重復做的大量小動作的工作，同樣也應該使其方法規范化�！崩�如，泰羅發現，工廠動力的皮帶傳動問題，各個工人根據自己的經驗，往往會使皮帶的松緊不一，影響了皮帶拉力。泰羅則在皮帶扣上裝上了彈簧秤，進行了長達九年的實驗，設計了對傳動皮帶的照管、繃緊的標準操作辦法。結果表明，“由有訓練的工人，按照標準方法來適當地照管傳送皮帶，比用普通方法繃緊的皮帶，平均來說，拉力要增加一倍�！�

　　標準化和工人培訓，是科學管理中的兩個基本方面，即人和物兩個方面，它為工時研究和科學的定額管理提供了人和物的條件保證。標準化開了以后流水生產線的先聲，工人培訓開了以后職業教育的先聲，對后代的影響極大。 差別計件工資制 管理中的一個重要問題是合理的薪酬。如果高效率沒有高工資，再好的方案也是白搭。為此，泰羅設計出一種效率工資——差別計件工資制(differential rate piece work)，以解決科學定額下的合理報酬問題。

　　在泰羅之前，各工廠普遍實行的是普通計件工資制。普通計件工資制的缺陷有二：第一，計件的標準不固定，具有任意性。例如，一個工人每天生產16件產品，假定其每件的計件工資標準是0.15美元，其日工資就是2.4美元。如果他提高生產率，達到每天生產20件產品，他的日工資就會變為20×0.15＝3美元。但是，由于其他工人都拿2.4美元的日工資，而這個工人的3美元日工資就會顯得“不公平”。那么，資本家一方就會降低計件工資的單件標準，如將每件0.15美元降為0.12美元。在這種計件標準下，工人決不會努力提高產量，而只會盡可能壓低產量。第二，普通計件工資制沒有計入固定資產的利用率和資金、材料的周轉率。泰羅設計的差別計件工資制，目的就是解決普通計件工資制的缺陷。這一制度的前提，是形成根據工時研究制定的標準定額。然后，按照定額確定每件產品的工資率，而且要把這一工資率固定化。所固定化的每件產品工資額，必須高于原工資水平，低于原成本消耗，并且要加進固定資產利用率和資金、材料周轉率的權數。

　　例如，有某一種產品，假定過去每個工人每天生產10件，其計件標準為每件0.2美元，日工資為2美元�，F在根據工時研究制定的標準定額為每天20件，其計件標準可以確定為每件0.15美元。這樣，工人完成定額后，每天可得工資3美元，高于他原來的日工資，而廠方的人工成本，由原來的每件0.2美元降低到了0.15美元。但是，對于不能完成定額的工人，則必須降低計件標準，假設某個工人每天只完成了19件產品，其計件標準就應降低到每件0.12美元，其日工資就相應成為19×0.12＝2.28美元。之所以降低其計件工資率，是因為20件的定額標準是經過科學計算能夠完成的，另外，他完成產品的件數少，就隨之降低了固定資產利用率和資金設備周轉率。而對于超過定額的工人，則應提高計件標準，假設某個工人每天完成21件產品，其計件標準就應提高到每件0.16美元，其日工資就相應成為21×0.16＝3.36美元。對超額者提高計件率的道理，同上述完不成任務者降低計件率的道理一樣。

　　差別計件工資制與工時研究、標準化、工人培訓密不可分，必須結為一體。泰羅認為，要成功地實行差別計件工資制，必須使工時研究科學化；必須使所有機器設備和工具都維修得很好，并完全標準化；必須對工人進行培訓，完不成定額任務必須首先追究計劃室和領班的責任。否則，差別計件工資制就會失敗。 成本會計法 在邏輯上，從工時研究開始，經過工人培訓和標準化，到差別計件工資制，已經構成了完整的生產管理序列。但是，管理必須追求整體效益，因此，還必須把各個單項的管理措施整合起來，進行全面的成本效益核算。

　　在這一方面，鐵路公司有現成的經驗，曾任紐約和伊利鐵路公司總監的麥卡勒姆創造了一套完整的會計和報告方法。泰羅在斯蒂爾電機公司做咨詢時，自己出錢拜鐵路會計師巴斯利為師，學來了成本會計法。隨后，他把成本會計法用在科學管理之中。泰羅要求，公司的成本報告與業務報告應當同時提出，由公司的計劃部門根據報告所列舉的成本和進度，調度工作，檢查管理，使成本會計核算成為計劃與控制的依據。成本會計法的實施，第一次使成本核算擺脫了單純的財務收支，而成為一種管理手段。從此以后，會計方法進入了管理領域。