□本報記者 李愛明

　　一個地地道道的民營企業，何以在市場經濟的夾縫中由1000美元快速裂變為60多個億？“創新是企業持續發展的動力和靈魂。”面對媒體的追問，新華聯集團總裁傅軍為自己16年的打拼作了簡潔而清晰的注解

　　新華聯的神秘總是令人好奇。

　　論名氣，新華聯集團和它低調的老板傅軍至今屬于“非著名”之列，許多人甚至將其和華聯超市或者新華社聯系在一起。但是，但凡了解的人都不敢輕視這個帶有濃厚湖湘文化印記的多元化集團因為其不但資產達60多億元，而且旗下擁有40多家全資、控股和參股企業，包括4家控股和參股上市公司以及金六福、香格里拉·藏秘、獵豹汽車、通化葡萄酒、東岳化工、華聯陶瓷等一系列聲名遠播的品牌。

　　以金六福為例，這個有點奇怪的品牌幾乎是一夜之間火起來的，且在短短3年里，就躥升為中國白酒業僅次于五糧液和茅臺的最著名品牌。其種種成功之處，推崇者和模仿者至今仍津津樂道。

　　然而，世人少知的是，當時推出金六福的新華聯本身從未生產過一滴白酒———它把生產的任務交給了五糧液，自己則一門心思地做營銷和品牌，用的是一種OEM方式。

　　有人評價，光憑這一點，新華聯的創新和冒險精神足以讓許多同行汗顏。然而，在新華聯集團總裁傅軍看來，這僅僅是新華聯無數創新故事中的一個。

　　傅軍認為，創新在新華聯已經被推到了安身立命的高度。“不創新，毋寧死”絕非一句空洞的口號，而是新華聯實實在在的一種生存方式和發展模式。

　　創新融入企業文化內核

　　民營企業的企業文化往往被創業者所左右，新華聯似乎尤為如此。

　　作為新華聯集團的掌門人，傅軍曾被媒體譽為“大塊吃肉、大碗喝酒”的性情中人。這個個子不高的老板，骨子里卻有一種敢為天下先的湖南人氣質，敢于創新，敢于冒險，且因此屢獲成功。他不但讓一個名不見經傳的小企業快速躋身中國企業500強行列，還以自己的執著和睿智成功創建了一系列行業知名品牌。自然地，傅軍也把創新這種企業家最需要的精神深深植入到了“新華聯系”的企業文化內核之中。

　　新華聯旗下的東岳化工位于山東桓臺，是以制冷劑和高分子材料為主要產業的高科技公司。10年前，當傅軍決定投資控股這個鄉鎮企業時，企業用的還是國有化工廠淘汰下來的一些設備。而現在，東岳化工已經是全球最大的綠色制冷劑基地，另一項主要產品“塑料王”聚四氟乙烯(PTFE)無論規模、技術還是市場占有率均為亞洲第一，是與美國、意大利比肩的全球PTFE三大基地之一。去年，東岳化工銷售額達25億元。

　　談起東岳化工為何能夠在短短10年時間內裂變至此，東岳化工黨委副書記李玉文歸結為東岳人的拼搏和

　　創新精神。畢業后投奔東岳的清華博士王鑫現在是公司綠色制冷劑研發的骨干。他告訴記者，東岳除了給高年薪、好房子之外，去年還獎勵了他一輛轎車。現在，他把戶口也遷到了桓臺。管中窺豹，不難看出，東岳在鼓勵創新上是的確下了大功夫的。

　　在東岳化工行政辦公樓內，記者就見到一條貼在醒目位置的標語：“一旦站在創新的浪尖上，維持的辦法只有一個：不斷創新，不斷求變！”

　　全球最大清潔發展機制(CDM)項目落戶東岳化工的事實更能說明其創新意識。所謂清潔發展機制，是指根據2005年2月16日生效的《京都議定書》，發達國家需要互相合作及幫助發展中國家，率先減少溫室氣體排放。簡言之，對發展中國家而言，因《京都議定書》的生效，發達國家需要花錢買自己的排放指標，當然，前提是獲得聯合國的批準。這被普遍認為是一種雙贏機制：一方面，發展中國家可以因此獲得對方的資金和技術，而另一方面，發達國家可以通過和發展中國家合作，大幅度降低其在國內實現同樣的減排義務所需的高昂費用。

　　在國內絕大多數人現在還未聽說過CDM或者混淆于CDM A的時候，東岳化工在3年前就與日本新日鐵、三菱公司進行接觸。歷經漫長的馬拉松式談判之后，今年5月12日，三方正式簽署這個減排權1000萬噸的全球最大CDM項目協議。據透露，該項目明年正式投產后，年銷售額即可達6億元。

　　難以想見，如果沒有超人一等的創新意識，這個多方受益的CDM項目會落戶東岳。

　　利潤的5%用于自主研發

　　事實上，從創新中品嘗甜頭的絕非東岳化工一家。這種鼓勵創新、逼迫創新的氣氛也不僅在東岳化工，在“新華聯系”旗下的企業里，創新大都被推到了同樣的高度。

　　位于傅軍老家———湖南醴陵的華聯瓷業是新華聯控股的另一家行業龍頭企業，與東岳化工一起被稱為“新華聯系”制造業的“雙子星座”。與東岳化工類似，新華聯在1994年控股它時，這家時名嘉樹陶瓷廠的鄉鎮小作坊式企業，主要產品是生產一種牛奶杯。現在，華聯瓷業是中國日用陶瓷業的領軍企業，其產品95%以上出口，2005年出口創匯近4000萬美元，穩坐日用陶瓷業出口頭把交椅，是商務部“重點培養和發展的出口品牌”。

　　華聯瓷業廠房內的一條標語“創新就是競爭力”是對這種蛻變的最好解釋。作為一種容易模仿的行業，想要領先并且一直保持著這種地位，惟一的辦法只能是永遠比別人快半步，讓對手始終在后面追趕。

　　華聯瓷業常務副總經理楊興祥說，做到這一點的秘訣就是華聯有一個多達220人的專門研究新產品的省級陶瓷研究所。公司的《經濟責任制》

　　明確規定，研究所每年拿出的新產品必須占公司所有產品的30%以上，而且新產品銷售收入必須占總銷售收入的40%以上。研究所的收入與銷售掛鉤，科研人員的收入與成果掛鉤。

　　正是這種直接與效益掛鉤的創新機制，使華聯瓷業新產品源源不斷，至今已上萬種，近70項創新成果獲國家專利，企業專利總數達400多項。2005年，華聯陶瓷的單件出口平均價達到全國同類瓷單件出口均價的3倍以上，而且訂單仍應接不暇，利潤率也高達25%以上。今年4月底，華聯瓷業再傳捷報———北京奧組委正式授予其“奧運商品特許經營權”，華聯瓷業因

　　此成為湖南第一家獲此殊榮的企業。

　　新華聯在許多領域擁有“第一”，比如化工，比如酒，比如陶瓷，等等。曾有記者問傅軍，新華聯如何在選定的產業做到第一，憑什么做到第一？傅軍答曰：主要是通過自主創新，自己擁有專利來保持企業的競爭力。

　　但他同時強調，創新不能蠻干，需要人才，需要知識。當然更關鍵的還需要投入。傅軍表示，新華聯每年利潤的5%以上用來研發。

　　實際上，5%僅是用于產品的研發，如果加上其他費用，新華聯在創新方面的投入遠遠超過這個數。新華聯的業務橫跨酒業、制造業、房地產、能

　　源等幾大行業，需要一大批專業人才。而一旦所需的人才集團內部沒有，新華聯就會不惜花大代價“挖”別人墻腳，然后再給予對方高薪高級別。因為傅軍始終認為，人才是企業的第一資本，創新的首要因素就是人才。

　　戰略創新是第一位的

　　時下的商界，多元化往往意味著高風險，在德隆坍塌、澳柯瑪隕落的背景下似乎尤為如此。但是，對于新華聯的多元化，在任何場合，傅軍都不曾諱言，甚至還有意地張揚。顯然，傅軍對新華聯的多元化戰略“有底”。

　　在他看來，對于新華聯這樣一個大型多元化集團來說，創新更重要的是指戰略層面上的。一般意義上的技術創新是企業必須進行的，企業要由此獲得自己的核心競爭力。但是，企業如果沒有新的商業模式、新的競爭規則，仍然打拼不出市場。所以在競爭中，需要一種逆向思維，以創造市場領先地位。

　　新華聯在金六福和通化

葡萄酒上的一退一進就很能看出傅軍的逆向思維。2004年，在金六福如日中天的時候，傅軍令人驚訝地出讓控股權，是時金六福年銷售額約20億元；同年，新華聯斥資1.54億元收購上市公司通化葡萄酒(600365)29%的股權，成為第一大股東，彼時通化葡萄酒預虧近1億元，此舉讓許多人大惑不解。而傅軍解釋，白酒市場日漸衰落，成長性是有限的，隨著人們對健康的關注，紅酒市場增長潛力顯然更大。

　　在傅軍看來，專業化與多元化無所謂優劣，適合自己就好，關鍵是要在戰略上有創新，不能跟在別人后面，而是要適時引領市場潮流。但他同時承認，“沒有一個行業永遠旗幟飄揚”，企業不能為了多元化而多元化，要注意產業之間的相關性，關鍵時候要敢于舍棄，否則就會埋下隱患。

　　李嘉誠是傅軍多元化戰略的偶像。傅軍曾公開表示，新華聯會永遠堅持多元化，但在多元化的過程中將堅持兩點：第一，主要發展三到四個產業；第二，只做實業。目前，除了制造業、酒業、陶瓷業、房地產等幾大產業之外，新華聯又選擇城市燃氣作為重要發展產業。

　　創新戰略一直驅使著新華聯多元化的發展車輪。集團不但在企業的十大核心理念中赫然寫著“創新與學習在每一天”，而且鄭重頒發“關于加強企業自主創新的決定”，剛性要求每一個下屬企業的總經理親自掛帥、多管齊下，不遺余力地用良好的待遇、靈活的機制和優秀的文化鍛造創新團隊，永葆企業創新的激情與活力。

　　新華聯集團2005年的銷售額將近80億元，而傅軍確定的目標是到2010年達到200億元，同時保持2個世界第一、5個中國行業第一。

　　“多元化做大、專業化做強、品牌化做久”將是這位湖南人的終極目標。