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作為國內最大的石油公司，中石油在開展電子商務方面有著不少得天獨厚的有利條件。公司每年的物資采購量都在500億元以上，產品銷售額達3000多億元，巨大的交易量為能源一號網提供了業務基礎；更為重要的是，中石油先期為上市所進行的各項改革，如一級法人體制的建立、集中財務管理體制和大區銷售體系的建立，為開展電子商務提供了良好的內部環境，打下了體制基礎。
在能源一號網剛開始發展業務時，中石油面臨兩種選擇：一是只把能源一號網作為信息交換的平臺，而采購過程仍然按照傳統方式進行；二是改造采購業務流程，使能源一號網成為真正的采購平臺，將其中的信息流甚至資金流全部拿到網上公開進行，只留下物流過程在網下進行。正是基于上述有利條件，中石油的領導層最終選擇了第二種方式，這樣能夠最大限度地減少暗箱操作，并通過集中批量優勢最終實現效益最大化。
為了適應網上交易的要求，中石油實施了對物資進行分級分類管理的計劃。把資金占用額大、采購量大、通用性強、適合總部集中采購，能形成批量以享受價格優惠的物資，稱為Ⅰ類物資，由總部統一選定供應，確定上網價格，并進行這些物資的網上價格維護；把在生產、基建成本構成中占有較大比例，適合地區公司網上采購的物資，稱為Ⅱ類物資，由地區公司統一管理；其他物資仍沿用傳統采購方式。
然而，要說服中石油的各個分公司接受電子商務并不是一件容易的事情。大家對2002年1月21日西氣東輸項目的第一次網上采購交易記憶猶新。當時，總部要求此次采購在網上進行，引發了工程采購方的意見，因為采購方認為，傳統常規的采購程序已經進行得差不多了，如果此時改為網上交易，還需要再行支付交易費，加大了采購方的負擔。
在經過多番工作之后，采購方最終同意再拿出100多萬元的交易費在網上進行全球招標采購，最終確定了日本的三井、住友和一家德國廠商入圍。此次采購采取的是“談價議價”采購方式，即由采購方選擇供應商發出采購請求，雙方各自進行三次報價，最終根據議價結果，由采購方根據性價比確定供應商，3家供應商與采購方互不碰面，整個議價過程通過網絡進行。由于供應商之間是各自與采購方進行談判的，因此在不知道競爭對手信息的情況下，供應商自然希望通過降價來加大中標可能性。據李斌透露，當時其中一家供應商的報價比談判之前足足低了20%，而最終達成的采購價格也比此前低了17%，共節省了采購費用1.2億元。
用100多萬元交易費換來了1.2億元的費用節約，電子商務運作的實際效果也讓能源一號網的下一步開拓工作變得順暢起來。
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