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過去十幾年，飛利浦一直在調整，“加法”和“減法”并做。而現在，“百年老店”飛利浦開始大做“加法”
本報記者 康健 發自上海
在飛利浦簽約鋼琴師郎朗做品牌代言人的儀式上，當一位女記者提到飛利浦的核心業
務是“醫療保健、時尚生活和核心技術(Healthcare, L i f e s t y l e ，T e c h n o l o g y)”時，坐在臺上的飛利浦中國區總裁張玥笑了。這位大陸出生、臺灣長大、在飛利浦工作了20多年的中國區掌門人以前的一個苦惱就是，別人一提到飛利浦，會說“那個賣燈泡的企業”或者“那個賣剃須刀的公司”。
盡管燈泡照賣、剃須刀鋒利不減，但飛利浦的主營業務在過去10年間滄海桑田，歷經演變。
“飛利浦過去10年幾乎沒什么大的成長，原因很簡單，過去的10到15年一直在調整核心業務。”張玥在近日接受《第一財經日報》記者專訪時表示，過去，飛利浦是加減相間，而現在調整已經差不多了，“減的部分減少了；加的部分要加快”。張玥提到的減主要是對一些業務進行剝離和轉讓。
因此，2006年，飛利浦全球把“成長”、“人才”和“精于心、簡于形”。(G row ,T a le n t,S im p lic ity)作為當年的核心戰略。其中“成長”是目標，“人才”和“精于心、簡于形”。是對“成長”的支撐。
調整了十幾年的飛利浦似乎從來沒有像今天這樣渴望業務成長、那樣旗幟鮮明地將成長作為最主要的戰略。而中國地區的加法也有很多有別于全球的地方。
成長：飛利浦怎么做加法
在張玥看來，成長方式有兩個，一是現有核心業務的成長，二是跳躍了現有核心業務的成長。核心業務的成長是在核心業務中找到目前的強項(比如是經銷商強，還是產品強，或者是品牌定位好，市場份額高)，然后根據強項來進一步擴大。
舉例來說，對于市場占有率非常高的家庭小電器來說，要在市場份額上增加百分之五、百分之十，花的力氣跟成果不成正比。
因此，飛利浦選擇的是擴大產品線，陸續將產品涵蓋的范圍擴大到電飯煲等新領域。
現在飛利浦非常重視解決方案。比如，在小家電，產品系列的分類不再是吸塵器、咖啡機等，而是食品飲料解決方案、地板解決方案、衣物護理解決方案。張玥給的一個例子是咖啡機，飛利浦推出的一個產品沁心濃(Senseo)咖啡組合，它根據個人的需求，用同一個機器可以煮不同口味咖啡，它是一個大眾化但是更個性化的產品。它把一個大眾產品變成根據人喜好不同而帶來的聰明而又便捷的解決方案——它的基本解決方案是大家都可以用，因此它成本不會高。
“成長”的另一個方式是大舉進軍二、三級城市。還是用咖啡壺為例，一級市場往二級、三級市場滲透時，在不同的市場提供不同的咖啡壺——產品和渠道重新調整。再如飛利浦近幾年積極推廣的醫療器材，飛利浦與合資企業東軟開發的新產品，這些經濟產品可以用在一、二級的醫院應用，而三級甲等醫院則用原來飛利浦的產品。另外，飛利浦會跟一些渠道商配合，讓它們進入二級、三級市場，飛利浦專門為它們設計一些產品，這樣就避免了在不同市場的重復開發。
張玥曾經提到過飛利浦(中國)在全球發展中有三個階段：在初期中國是一個本地市場，飛利浦用全球的智慧來服務本地市場。第二個階段是本地智慧服務本地市場。第三階段是用本地智慧服務全球市場。在第一級市場已經有本地智慧和本地市場，飛利浦希望到二、三級市場更強調這一點；為了站穩本地智慧服務的全球市場，先要證明本地智慧、本地市場有競爭力。
“在新興市場上，不能期望市場金字塔頂端是你的市場。中國對于我們來說是一個非常特殊的市場，二、三級城市要加強穿透。”張鑰強調。
另外一個“成長”方向是把單一的產品進行跨產品部門運作，提供一種解決方案。如在醫院，以病人為中心對產品進行整合。飛利浦醫療系統不是賣產品給醫院，而是跟醫院溝通，用整體增加效率的理念來把握解決方案是否正確。不同的產品會共用渠道、共用合作對象來服務市場，而不是各自走不同的方向。
飛利浦正在制定一個新的方法，要求從創意開始就予以考慮，怎樣在醫療保健、時尚生活和核心科技中，發掘這種“解決方案”。創意的過程要從消費者需求去思考觀察。當解決方案找到之后，哪些是飛利浦自己做，哪些是通過收購別的公司去做，會因為解決方案的不一樣，而產生不同的方式。策略與事業發展部門會與飛利浦全球創意單位進行緊密聯系——這種單位被稱為孵化器。飛利浦的醫療保健、時尚生活、核心科技各成立三個孵化器，從全球角度來說，它們是接受“新點子”的地方。
人才戰略
盡管全球都在強調人才的重要性，但是這方面也要充分考慮到“中國因素”。
張玥認為，中國有自己的背景、歷史影響、政策影響。因此飛利浦在中國引進人才會特別強調對一些基本價值觀的吻合。他坦言，在中國21年來，很多情況下，飛利浦跟人才之間沒有做到“切合”。現在，飛利浦強調人才的成長不是“組織對他怎么樣，而是他自身要跟組織有互動”。
因此，飛利浦特別強調要有歷練，推行在職訓練包括平行職務的調動讓員工嘗試不同的職位，獲得不同的體驗(如關閉工廠的經驗、負責一個大區營銷的經驗)。
飛利浦現在非常強調回歸基本價值觀念，要誠信、要能夠承受壓力等，張玥認為，這與整個中國的發展方向是吻合的。
如何將價值觀灌輸下去？張玥的回答是，第一，飛利浦在招聘過程中，把價值觀當作招聘先決條件，通過相應工具進行篩選；
第二，飛利浦與人才咨詢公司進行策略性合作，在人才進來之前對他過去資歷所表現出來價值觀及其看法進行了解；
第三，很多人才，尤其是剛從學校出來的人才，雖然在初期專業能力方面不如有經驗的人，但是飛利浦會對他們進行六個月時間的培訓——這是長期效率所在。
根據張玥的劃分，飛利浦在中國經歷了三個階段：生產制造中心——研發中心——營運中心。在第二階段飛利浦開始吸收培養研發人才。在第三階段，要成為營運中心，所需要的人才是多元化的，比如營銷人才、財務運作人才(包括并購、談判、商務、稅務)、品牌管理人才。
另外，國際化對于中國這個起步晚的國家尤其重要，飛利浦在現在的人才培養當中，有百分之十幾的比例送到國際上培訓——不僅培訓還要追蹤。
“一個是員工的擴張，一個是國際化，這對我們在中國的發展很重要的。”張玥強調了兩大人才戰略。
“精于心、簡于形”
“精于心、簡于形”方面，對于中國來說有兩個方向重點。一是飛利浦提供解決方案和產品本身要符合“精于心、簡于形”。很重要的一點是關注中國的客戶需求，要符合“為你設計，輕松體驗，創新先進”的產品規劃理念。
另外一點是強調組織內部的“精于心、簡于形”——簡化流程。飛利浦中國變革的第一步就是資源共享。不同的子公司，都用一個財務服務中心，一個人力資源服務中心，這樣就不會各自為政。這與張玥此前在中國倡導的“一個飛利浦”運動一脈相承。
另外一個更重要的層次是把原來龐雜的法人單位再減少。早期有很多合資企業因為不同的原因，如國家規定而建立的——比如外企沒有合資企業便無法進入中國——原先的這些合作伙伴附加的價值早就消失了。因此，張玥強調，一方面飛利浦會減少合資企業的數量，一方面也會重建新的合資企業。
另外，飛利浦在全中國分銷點有1000個以上，很多同一城市的銷售辦公室經常各自在不同的地方辦公。早期沒有那么多人來管理，公司發展到一定規模后，這些現象會抵消效率，所以飛利浦會從辦公場所、工廠場所方面做簡化。
從客戶角度來看，投入產品線多這一歷史原因造成的不同單位在做不同的產品，一個客戶可能因為剃須刀和咖啡機要到不同的服務點去。飛利浦會進行簡化，先進行部門內整合，再進行跨部門整合。最終目的是在某個區域，只要到任何一個服務點所有產品問題都可解決。
飛利浦還在進行內部的作業流程簡化，比如項目的審批。其中的一個原則是“信任人”——信任程度越大，審批手續可以越簡練。張玥認為，“精于心、簡于形”融合了價值觀，這是“精于心、簡于形”這個全球方向在中國執行考慮到的特殊環境。
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