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變革之“家”
2005年1月，正當如家如日中天時，季琦突然宣布：如家正式由孫堅接替掌門人位置。
但事前并無絲毫征兆。
2004年9月，時任百安居中國區營運副總裁兼華東區總經理的孫堅意外接到獵頭電話，對方希望孫堅考慮擔當如家連鎖的CEO。3個月后，孫堅正式走馬上任這家陌生領域的公司。
“其實，當時我是經過深思熟慮的。”事后，季琦坦言道，“創業比守業容易得多，企業的發展就像孩子成長一樣，長得太快就有可能缺鈣。”
2004年下半年，如家正處在迅速擴張階段。部分新員工來不及完成培訓就匆忙上陣。這時，季琦敏銳地察覺到有一種潛在的風險。“此刻的如家就像一輛剛剛駛過顛簸小徑的越野車，正在高速公路上酣暢淋漓地飛馳，而事故也往往最容易出現在這個時候。”事實正如季琦所言，在如家快速發展過程中，其對管理標準化的迫切需求也漸漸凸顯出來。
季琦之所以放棄在業內尋找接班人，是因為他深知業內人才太專注于酒店的細節管理，而管理型人才未必是經營型人才。“我就是要找一個對酒店業一竅不通的人，孫堅便是如家最合適的人選。”季琦笑著說，“如家走的是連鎖道路，而連鎖業做得最成功的又都是零售業，為何不從這里面請個高手來經營呢？”
沒有做過酒店連鎖的孫堅，按捺不住內心的好奇，接到獵頭電話后，他預訂了如家上海塘橋店的一間客房進行了一番實地感受。酒店的服務與環境讓孫堅感到很滿意。3個月后，他便從百安居“移師”如家，執掌帥印。
孫堅上任后做的第一件事情是制作企業模型，對如家的組織結構作出戰略性調整——整體上形成一個支持中心和四個經營中心。選擇性地放棄管理合同和市場聯盟的方式，明確未來兩年以發展直營店為主，暫緩以特許加盟店的方式拓展市場。“這有利于樹立如家品牌的一致性，因為如家還沒有強大到能夠很好地控制和管理合作方的地步。”
2005年起，孫堅成倍擴張如家新據點。“發展既要有速度，更要有實力。不管開多少家酒店，都要保證可持續發展力，這是做大做強的根本。”孫堅說。
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