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□ 金十七
深圳大學(xué)管理學(xué)院
2006年2月7日，又一起數(shù)億元級別的銀行票據(jù)舞弊案在黑龍江雙鴨山敗露了。誠如3月6日出版的《財(cái)經(jīng)》專題報道所指，該舞弊案“在技術(shù)手段上并無任何新奇之處，幾乎是上
個世紀(jì)90年代前期銀行信貸賬外經(jīng)營的翻版”(詳情參見《財(cái)經(jīng)》報道)。然而，值得思考的問題是：為什么如此不具備技術(shù)含量的盜竊行為可以在十多年間連續(xù)重復(fù)？
對于舞弊不能被及時制止和發(fā)現(xiàn)，一個很簡單、也是很標(biāo)準(zhǔn)的回答就是“內(nèi)部控制制度存在缺陷”。可是我們還可以再深入一點(diǎn)，內(nèi)控究竟存在怎樣的缺陷？應(yīng)該怎樣解決呢？我們也可以再尖銳一點(diǎn)，各大國有銀行改組上市的籌劃已有數(shù)年，在此期間，國際先進(jìn)水平的咨詢機(jī)構(gòu)和中介機(jī)構(gòu)也曾數(shù)度派出龐大的專業(yè)人員隊(duì)伍研究評價，或者協(xié)助設(shè)計(jì)這些國有銀行的內(nèi)部控制制度體系，為什么這許多年下來還是一而再、再而三地被“一點(diǎn)兒技術(shù)含量都沒有”的舞弊輕易擊破呢？
下面這一段是國際著名的內(nèi)部控制體系COSO 里面的原話，我把它翻譯成了中文：
“任何內(nèi)控系統(tǒng)，無論其設(shè)計(jì)和運(yùn)行多么完善，對實(shí)現(xiàn)管理層和董事會的控制目標(biāo)都只能提供合理的、而非絕對的保證。這些控制目標(biāo)的達(dá)成受限于內(nèi)控系統(tǒng)的固有局限性。這些局限性包括：決策過程中的錯誤判斷、執(zhí)行過程中的錯誤過失。此外，內(nèi)部控制還會由于兩個或兩個以上的人員勾結(jié)串通，或管理層越權(quán)而失效。另一個限制因素在于內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)必須考慮資源限制，以及內(nèi)部控制帶來的收益與執(zhí)行控制的成本之間的權(quán)衡。”
以上面所提到的雙鴨山市四馬路支行一案為例，除與民營企業(yè)主朱德全的內(nèi)外勾結(jié)，支行內(nèi)部涉及舞弊而被捕的人員即包括行長、副行長、三個業(yè)務(wù)員共五人。這里面既有“勾結(jié)串通”(至少五人勾結(jié))，又有 “管理層越權(quán)”(行長和副行長都下水了)。代表國際先進(jìn)水平的COSO都說了，內(nèi)部控制制度“無論其設(shè)計(jì)和運(yùn)行多么完善”，都有個“固有局限性”。整個管理當(dāng)局的班子全爛了，還能設(shè)計(jì)出什么樣的內(nèi)控來控制呢？就算設(shè)計(jì)出一個可以防止五個人聯(lián)合舞弊的制度來，也不能制止第六個人參與串通啊。要知道，內(nèi)部控制嚴(yán)密到一定程度，也是會影響經(jīng)營效率的。
這說法看起來似乎頗有道理，可還是經(jīng)不起琢磨。噢，原來是因?yàn)橛袑?shí)在太多的人參與串通，而且行長副行長也都下了水，這才導(dǎo)致內(nèi)控失效。照這么說，咱們的內(nèi)部控制制度，在設(shè)計(jì)層面上是達(dá)到國際水平了，只是在運(yùn)行層面遇到了“偶然”性的特例。可是怎么解釋為什么在中國大陸地區(qū)，這種所謂的特例就能接二連三地發(fā)生，而咱們怎么就沒聽說匯豐銀行或者花旗銀行也時不時地來上幾段類似故事的翻版呢？一次兩次也許是偶然，當(dāng)絕大部分偶然都發(fā)生在我們這個特定的范圍內(nèi)，就包含著某種必然了。
內(nèi)部控制制度并不高深，它只是每一個普通業(yè)務(wù)員每天面臨的普通工作罷了。舉例來說，一個公司的業(yè)務(wù)員，出差借錢或報銷，要部門經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，而不能自己跑到財(cái)務(wù)部去跟出納員說，我明天出差，需要借兩萬塊錢。這就是控制。對于倉庫管理員，定期的盤點(diǎn)是控制；對于出納員，每月的現(xiàn)金盤點(diǎn)和會計(jì)編制的銀行余額調(diào)節(jié)表是控制；對于采購員，供應(yīng)商評價體系、采購部門經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)是控制。
諸如此類的“由上而下”的監(jiān)督，相信只要去想，總能想出很多。不過，還有另外一種方向的內(nèi)部控制，也是內(nèi)部控制中很重要的一個方面，卻常常被忽略。在一定程度上，這可以說是一種“由下而上”的監(jiān)督。
大家都知道自己想干件什么事情，比如花公司的錢，是需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的，可是好像從來沒聽說過哪個領(lǐng)導(dǎo)花錢需要員工批準(zhǔn)。其實(shí)，“監(jiān)督”不一定要通過簽字來實(shí)現(xiàn)，公司的規(guī)章制度所要求的各司其職本身就是一種監(jiān)督。現(xiàn)在的公司，只要稍微具備一點(diǎn)兒規(guī)模的，都會有一些規(guī)章制度來規(guī)定職責(zé)分工和辦事程序，已經(jīng)不大可能會有一件業(yè)務(wù)由一個人完全獨(dú)立運(yùn)作的情況了。比如一個公司的老總對公司的真實(shí)業(yè)績不滿足，覺得難以滿足投資者預(yù)期，于是指示財(cái)務(wù)總監(jiān)虛構(gòu)一筆銷售。如果這筆交易硬生生地記在報表里來增加銷售收入，這樣的報表就會和總帳的數(shù)字出現(xiàn)差異，到了會計(jì)人員定期對帳的時候, 這樣的差異就必然見光死。
如果財(cái)務(wù)總監(jiān)不想要這筆記錄見光死，他怎么辦呢？他就需要把這筆虛構(gòu)的交易塞到總帳和明細(xì)賬里來。這樣，第一步，他要買通一個級別較低的財(cái)務(wù)人員。單是邁出這一步，他恐怕就要掂量掂量了。一般來說，一個級別很高的人，你讓他去找一個級別很低的人去商量一些見不得光的事情，這其中也是有壓力的。倘若他只買通一個財(cái)務(wù)人員還不夠，還要買通銷售部經(jīng)理、倉庫保管員、銷售代表……算了，不必再說下去了。說到這里，這樣的“自下而上”的內(nèi)控的精神實(shí)質(zhì)應(yīng)該已經(jīng)表達(dá)清楚了。
在規(guī)章制度要求的“各司其職”這個前提下，由上而下的監(jiān)督，和由下而上的監(jiān)督，構(gòu)成了一個完整的內(nèi)控體系不可或缺的兩個方面。
前面說了，“一個級別很高的人，你讓他去找一個級別很低的人去商量一些見不得光的事情，這其中的也是有壓力的”，反之亦然。而這個壓力，來自于所有員工對于規(guī)章制度的絕對尊重和認(rèn)真執(zhí)行。 正是有了這個壓力，“勾結(jié)串通”和“管理層越權(quán)”發(fā)生的概率才會比較低，內(nèi)部控制才可能有效。但是，所處社會環(huán)境不同，這壓力的大小也會有很大的差異。制度的移植是相對簡單的，尊重和執(zhí)行制度的文化背景和社會環(huán)境就不那么容易移植了。在我國傳統(tǒng)的社會體制里，個人與他所在的單位，和他的單位領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，依賴性還是很強(qiáng)的。盡管這種局面隨著經(jīng)濟(jì)開放水平的增加而在不斷改善中，但長期以來的體制及與之相配套的社會秩序和社會思維模式使得在很多場合自下而上的控制仍然形同虛設(shè)。尤其是在類似中行雙鴨山市四馬路支行那些“土生土長、舉止粗豪的銀行基層支行負(fù)責(zé)人”(2006年第5期《財(cái)經(jīng)》第42頁)那里。可以想象，該行長指示下屬業(yè)務(wù)員出具這些“賬外承兌匯票”的時候，恐怕是不會有很大的壓力的。畢竟，對于一個生活在相對閉塞的小城市、對“單位”這一社會組織具有高度依賴性的基層業(yè)務(wù)員而言，支行行長的命令是優(yōu)先于其他任何規(guī)章制度的，這不僅僅是一種傳統(tǒng)思維模式，也是現(xiàn)實(shí)利益逼迫之下必然的選擇。至于這個問題怎樣才能解決，有辦法，但沒有絕對有效的辦法。加強(qiáng)對員工的企業(yè)價值觀教育讓他們明確絕對尊重和認(rèn)真執(zhí)行規(guī)章制度的重要性、對于是否執(zhí)行制度的嚴(yán)格檢查以及相應(yīng)的獎勵和處罰，這都是可以采用的辦法。另外，國際上很多企業(yè)都有一個“內(nèi)部舞弊舉報熱線”，可以是電話，可以是電子郵件。這個制度移植一下倒也不妨。不過，除了設(shè)這樣一個熱線，更重要的，是真的有舉報之后如何很好保護(hù)舉報者并開展務(wù)實(shí)有效的調(diào)查。
如何建立真正有效的內(nèi)部控制，是在中國經(jīng)營的外資企業(yè)、國有企業(yè)、民營企業(yè)都在思考的一個問題。希望以上的討論，能夠讓企業(yè)管理層想一想，我到底需要的是一個真正有效的內(nèi)控制度呢，還是一群絕對聽話的部下？而企業(yè)管理層對這個問題如何回答，又會是企業(yè)的股東及所有者非常感興趣的。
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