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曾慶學
這幾年，我給很多家族式企業做過管理咨詢，也參與過多場企業家論壇和沙龍，感覺到很多企業家和老板對家族式企業的認識都存在誤解和偏差，覺得自己的企業管理混亂，發展不起來，競爭力不強等都是家族式企業問題；認為家族式企業很難成長起來、做大做強等。當然，更有學術和理論界興風作浪，認為民營企業或中小企業發展不了的主要原因都是家
族式造成的云云，等等。我認為這些認識和理解都是片面的，本文將從企業與管理的本質角度對家族式企業進行探討，希望能引領眾多企業家和老板走出家族式的誤區。
一、 家族式：誤區解讀
經濟學的主流觀點認為，家族式企業是一種落后產業組織的象征，它的主要弊端是企業中的不公正、機會不均等，從而影響了經營效率，并且它阻礙了現代企業制度的施行和企業的進一步發展。
我們來看看下面一組數據：
據統計，目前在中國大陸的非公有制經濟中，除了少數幾家大型民營企業外，家族經營的企業至少占到了90%以上。在這些企業中，既有家庭作坊式企業或單一業主制企業，同時也有合伙制企業、共有制企業，甚至還出現了家族成員保持臨界控制權的企業集團。同樣，在《財富》世界500強中，約有三分之一以上為家族企業，而且世界500強企業中，70%以上的企業其創始階段都是家族式的；美國90%的企業為家族式企業，這些企業創造了78%的就業機會，創造了全美GDP的50%。港臺地區的中小企業幾乎百分之百都是家族企業。
從以上數據，我們可以看出，作為一種產權組織形式或者經營管理模式，家族式企業在全世界范圍都是一種普遍現象。如果它是落后的產業或經濟組織形式，那么它何以成為一種全世界范圍內的普遍現象，而且這種現象對經濟發展、社會進步所起的作用是積極的？
同時，到目前為止，理論界在談到家族式企業時，始終都是將家族式企業和家族式管理作為同一個概念來談。實際上二者是有本質區別的。家族式企業更多的是從產權歸屬(所有權)上來談的，而家族式管理是從經營權上來說的，不分清這一點，就無法解釋清楚一些相互矛盾的問題。而且普遍的觀點認為，所謂家族企業就是企業資產所有權與經營控制權都歸家族成員所有。我認為，這種認識過于籠統，有必要根據家族企業的產權結構特征對其界定做進一步的分析。
我們再來看看家族企業的定義。美國著名企業史學家錢德勒在《看得見的手》中對家族企業下的定義是：“企業創始者及其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策，資源分配和高階人員的選拔方面”，從錢德勒的定義看，家族式企業并不是指由家族成員掌握全部所有權和經營控制權，而是一種大部分和基本掌握上述兩種權利的企業組織形式。
根據以上分析和定義，我有必要對家族式企業做幾點論述：
第一，家族式企業是指家族成員擁有全部或大部分企業所有權的企業，作為家族式企業本身而言，它沒有對與錯，好與壞之分，它僅僅是社會和經濟發展到一定階段，出現的企業的一種組織形式。
第二，家族式企業不同于家族式管理，前者是指所有權掌握或控制在家族成員身上，而后者是指這個被家族所有或控制的企業同時被這些家族成員經營管理。而且對于家族式管理也要分情況來討論，即親情化家族式管理還是理性的家族式管理。親情化是指完全通過感情、血緣和親緣關系來進行管理的，這種模式在企業發展到一定階段后，是不能有效適應企業進一步發展的需要的，甚至對企業發展會帶來災難性的影響。而理性家族式管理則是指完全按照現代企業的要求，和遵循現代管理理論和方法的規律，來組織和進行企業的管理活動。理性的家族式管理是家族式企業取得成功的關鍵因素。
家族式企業決策與管理機制是把雙刃劍。其主要表現為“家長決策”和“親情管理”。它的好處是在一定時期決策迅速，容易抓住市場機遇，減少市場交易成本和企業內部協調成本，而且效果還非常明顯，這種效果要遠大于很多企業花很大功夫樹立的企業文化來發揮的作用，進而促進了家族式企業的發展。但是，這種決策和管理機制有幾個致命的缺陷�！凹议L決策”首先表現為集權管理，往往會缺乏對決策者的監督，從而造成企業財務漏洞。其次表現為過分依賴某個人的決策能力，既增加了決策的風險度，又排斥了對外來高級管理人才的使用。再次表現為管理的不規范，當企業規模逐漸增大時，“親情管理”將應接不暇。最后表現為家族關系會排斥外部關系，從而不利于發揮外部關系人才的作用，降低了競爭效率，降低了企業的競爭力等。
第三，在企業初創階段，家族式企業是最好的模式，因為其親緣和血緣建立的信任的支持關系可以節省大量的“交易費用”。這里有必要解釋一下“交易費用”。著名制度經濟學家科斯在《企業的性質》一文中寫到：“……自然，企業的擴大必須達到這一點，即在企業內部組織一筆額外交易的成本等于在公開市場上完成這筆交易所需的成本，或者等于由另一個企業家來組織這筆交易的成本�！笨扑拐_的劃清了企業和市場之間的界限，在科斯看來，企業之所以出現并替代市場，是因為企業可以節約交易費用，那么對交易費用節約程度的不同將導致企業不同的組織形式。
當企業發展到一定階段后，企業依然可以維持家族式企業，但是，企業的管理必須從初創階段的“親情化家族式管理”過渡到“理性的家族式管理”，即從“人治”過渡到“法治”，因為這是由于親情和血緣帶來的內部管理成本的增加將會超過市場的交易成本，即家族式親情管理達到了它有效邊界，這時的家族企業必須建立起現代企業治理結構和規范管理體系，同時面向社會公開招聘、選拔和培養人才，才能實現進一步快速的發展。
最后，對于家族式企業的理解，我們可以得出結論：家族式企業本身沒有對和錯，因為一個企業的成功不在于被誰所擁有，而在于被誰所經營和管理，更在于被誰用什么態度(負責還是不負責)、方式和方法(理性還是非理性，科學還是非科學)來經營和管理，這跟我們討論國有企業是一樣的。因為擁有本身是不可能實現企業增值和發展的，只有科學、有效的現代管理才能實現企業的健康、快速的發展。
二、 家族式：成功關鍵
家族式企業與其他企業一樣，成功的根本在于戰略與人，其中戰略是根，人是本。家族式企業要成功，首先要回答企業的戰略問題，即回答企業為什么存在和如何存在的問題，包括企業的本質、使命、企業的愿景和目標、企業的市場和產品定位、企業的競爭策略等。我認為，戰略問題首先要解決我們企業家自身的觀念問題，即對企業本質的認識。我們很多企業家都把“利潤”當作企業存在的根本原因和追求的首要目標，甚至認為“企業就是賺錢的工具”，這就是我們很多企業發展不起來，做不大做不強的主要原因。因為“急功近利”本身就是一種短視行為。我要告訴眾多企業家的是，企業不管是家族的、還是非家族的，是國有的、還是民營的，企業首先應該是社會的。“利潤”不應該成為企業和企業家追求的首要目標，利潤是我們為社會承擔責任，為社會創造價值(為客戶提供有效的產品和服務)后，社會給企業的回報。企業也不應該是為了自身繁榮而存在和發展，企業應該為了社會和全人類的繁榮而存在和發展。“為了自我”是一種典型的自私行為，歷史證明，自私是很難獲得大的發展的。
家族企業成功的第二個關鍵就是“人”的問題，要以人為本。這里的“人”涉及到兩個方面，一個是“客戶”，一個是“員工”。“客戶”是我們的上帝，是企業發展過程中的“經營”層面。要經營客戶，家族企業必須要樹立和塑造企業品牌，通過品牌來獲得客戶的滿意和忠誠，一心一意為客服服務，幫助客戶解決問題，為客戶創造價值。只有經營好客戶，我們才能“做大”企業；“員工”是企業的主人，是企業發展過程中的“管理”層面。要管理好員工，家族企業必須建立優秀的企業文化。通過文化來獲得員工的滿意和忠誠，一心一意為員工服務，為員工提供最好的發展舞臺。家族企業要有效構建現代企業組織流程體系，人才激勵、約束、競爭與發展機制，形成“能進能出、能上能下、能升能降”的高績效文化氛圍。只有管理好員工，我們才能“做強”企業。
因此，結合前文所述，我給家族式企業的建議是，我們沒有必要花很多時間和精力去討論什么是家族式企業的問題，或者家族式企業是對是錯的問題。我們應該花更多的時間去學習和研究企業的管理的問題，努力提高家族企業經營和管理企業的能力和水平，因為只有管理才能真正出效益，才能促進家族式企業快速、健康和可持續發展。
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