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管理精細化
精細化管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法。它以專業化為前提,系統化為保證,數據化為標準,信息化為手段,把服務者的焦點聚集到滿足被服務者的需求上,以獲得更高效率、更多效益和更強競爭力。在這里我將著重從以下三個方面,介紹精細化管理中的專業化問題。
專業化是精細化的前提
我們知道,在同等條件下,要想把事情做得精，就必須把有限的資源投入到最能產生效益的事情上去。“與其多挖井而不及泉，不如深挖一井”，這句話準確到位地描述了把有限資源集中投入的思想，這與軍事上集中優勢兵力殲滅敵人是一樣的道理。把這種原理運用到企業上,就是要企業走專業化的發展道路。
國務院發展研究中心研究員、著名經濟學家吳敬璉教授兩次深入浙江寧波考察之后，曾指出民營經濟應該走“精細化”發展之路，具體表現在專業化、歸核化和國際化。其中，專業化發展是精細化發展的前提，而專業化必須要做到企業內部的產業專業化、管理專業化和資本專業化。
產業專業化是指在單一或主要產業內做到又紅又專。在消費者面前要紅，就必須在產品上專，從工藝設計、核心技術乃至服務體系上，都要緊緊圍繞 “專”字做文章;管理的專業化主要表現在通過職業經理人的方式，組建高效管理的團隊;在資本的專業化方面，由于民營企業本身的發展限制，在資金、人才等資本相對貧乏的情況下，應該集中有限的資本優勢，專攻某一產品的特定區域市場。
專業化是精細化的途徑，做專才能做精。而要實行專業化，就要著眼于長遠發展。
中國企業在非專業化方面往往表現出以下現象:
一是企業規模不大，卻動輒號稱“集團”，筆者就曾見過一家只有30位員工的企業還設立了總裁;
二是有些上市公司，總經理都說不清自己企業的核心產業是什么;
三是企業產品結構復雜，對主產品定位心中無數，生產集中度低，造成生產線效率低，原材料、輔料供應鏈復雜，庫存管理難度極大;
四是企業規模小，卻要做全國市場，沒有占有率，營銷費用過大，銷售效率低;
五是所有關聯、配套部分都想自己做，恨不能不讓旁人賺走一分錢，做方便面了做面桶，做了面桶做包裝紙，做了紙后做印刷，不曉得還做不做油墨和印刷機械。
凡此種種，既是一種浮躁，更是一種不自信。根本原因是不知道自己該做什么，能做什么，能做好什么。
企業發展應該基于專業化
依據讓有效資源發揮最大效益的管理理論,我們更傾向于專業化,而不是多元化。實行專業化，企業才可以集中最有效的資源，打造自己的核心競爭力。
在中國，之所以對專業化好還是多元化好這個問題爭論不休，一個重要的原因，就是中國的市場成長期為企業創造了太多的成長機會，這些機會只要你抓住其中一個，你就可以有增長，就可以有利潤。正如張維迎教授所言:“過去，中國的企業家找到一個洞鉆進去，坐在那兒，就成了菩薩。未來，所有的洞都被人家填滿了，你要在人家那里戳一個洞然后坐進去，看看你能不能成為菩薩。”
我們認為，絕大多數的中國企業不適合搞多元化戰略。現在中國的企業無論是在資金，還是在技術和人才方面都缺乏足夠的優勢，因此只有把有限的資源集中在專業的領域內，才有可能創造出相對優勢。專業做好了，才能形成自己的核心競爭能力，才能基業長青。
被譽為“常青樹”的魯冠球認為，萬向集團常勝不衰的奧秘在于把握了三條基本原則:一是緊緊咬住自己的主業，做大做強。萬向的主業是汽車零部件，萬向集團圍繞這個主業發展，逐步擴大了自己在技術、人才、市場和公共關系方面的優勢。如今萬向形成了以汽車底盤系統為主的8大系列產品，初步確立了產業規模優勢;二是量力而行，不搞投機。萬向集團一直沒有涉足這幾年利潤較高的房地產、汽車、建材、能源等領域，因為萬向認為自己缺乏這方面的專業人才，投資超過了萬向所具備的力量。魯冠球認為，企業的成功不在于發展速度有多快，而在于減少甚至避免失誤。一個致命的失誤可能會導致一個企業前功盡棄;三是牢牢把握國家產業的導向，非高技術、高附加值產業不做。這樣做的結果，是萬向的發展已經跳出了傳統的以量的、規模的擴張為主導的發展模式，而更倚重于質的提高。比如，由于萬向的產業定位，國家每進行一次宏觀調控，萬向就多一次機遇，因為萬向的產業大多具有先導性、前瞻性、符合國家的產業導向，因而能夠獲得國家宏觀政策的有力支持。
多元化是陷阱而非餡餅
多元化和專業化是一些企業、尤其是所謂的大企業里討論得比較多的一個問題。對于兩者關系，我們有兩點看法，一是我們不主張多元化經營，二是必須實行多元經營的話，那也應該遵循先專業后多元、先國內后國外的原則。
多元化是一種選擇，但有前提條件，在專業領域里形成了核心競爭力并在相應領域里占據壟斷地位的時候，才可以向多元化發展。
但是，現在中國一些企業實行多元化，是企業在缺乏核心競爭力的時候一種無奈的選擇，也是一種不自信的表現。
我們也應該從聯想這兩年的經營中吸取教訓。聯想是亞洲市場上PC電腦銷售量最大的公司，但其電腦的市場占有率遠沒有達到蘭契斯特法則所要求的最低值。在這種情況下，聯想開始實施多元化戰略，結果聯想至今在多元化方面進展不大。聯想極力選定的新增長業務，普遍表現不佳，非核心業務如手機、IT服務、合同制造(主機板)業務都不太理想，同時核心業務的地位正在下降。聯想在國內的電腦市場占有率出現下滑。柳傳志對此的總結是:“有段時間，我們過于自滿，我們應該先二元化而后嘗試多元化。”
即使必須實行多元化，包括市場的多元化，也須先國內市場，后國際市場;放眼世界舞臺，占穩國內市場。我們認為這是中國企業國際市場戰略的最佳選擇。我們認為，中國的企業如果能在13億人的巨大市場中牢固地占據壟斷地位，那么，無論面對什么樣的強手競爭，都有實力相抗衡。所以，那些急于走向世界的中國企業，先看看自己的后院是否穩固。我們不反對中國的企業走向國際，但一定要先占領國內市場，然后才占領國際市場，即由內而外的策略。
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