顧客是如何被您親自趕走的

　　盡管所有的商業人士對這個題目嗤之以鼻，但我們不得不承認，您公司客戶的流失并非是因為競爭者的惡意爭奪或顧客自己改變了消費習慣，是您親自把他們轟走。與一般意義上的逐客稍有不同的是，您在驅逐他們的時候還在說“歡迎下次光臨！”

　　這個問題說來話長，在競爭激烈的年代，公司都想盡辦法招攬顧客，惟恐自己的舉動得罪了他們，讓他們一去不回。可我們卻越來越多地看到商家在面對顧客時，主動暴露出一

些不友好的嘴臉，我們真的情愿公司不是活生生的人而是機器，如果是那樣，我們只需要再開發一套稍微友好的用戶界面就可以了。

　　以我國銀行

　　首先，銀行先給我們展示了一個好的預期。他們把營業廳修的看起來很大，營業窗口修的像大型火車站里賣火車票的窗口一樣多，讓顧客覺得肯定能夠容納很多人同時作業。但遺憾的是，無論多大的營業廳，在中國的銀行營業廳里辦理零售業務的工作人員很少超過3個。這就意味著您看到的其他業務窗口基本無用。3個工作人員的含義是，3個人每天不間歇工作8小時，他們在24小時中(按照每小時接受10名顧客)，每天最多能夠受理240名顧客。但這有一個要求，即每次服務不得超過6分鐘。如果每筆業務平均時間為10分鐘，那我們的營業廳每天僅能有效接待150人(以滿負荷工作量的3個營業員計算)。而在一個特大城市(在中國，人口超過1000萬)里，假定每天有1%的人要去銀行，如果要使這10萬人每天都能在銀行享受到應有的服務(以每筆業務6分鐘計算，則需要418個銀行網點；而按每筆業務10分鐘計算，則需要667個配備3個營業員的銀行網點)。這樣的狀況讓我們不得不面對一個現實，銀行營業廳越蓋越大，但干活的越來越少，排隊的人越來越多。以上的分析還有一個假設，即銀行職員為滿負荷工作，即8個小時期間他必須一直在零售業務窗口提供服務。但實際上，以各種借口延遲辦理業務時間的服務人員大有人在，有時空曠的營業廳里只有一個工作人員在辦理業務，當看到這些的時候，銀行能讓顧客說什么呢？

　　然后，銀行讓我們遇到一個不人道的界面：內部復雜的服務程序。銀行改革以后，以前便利、簡單的服務流程被打破了，銀行重新印制了若干種形式各異的表格。從前一個沒讀過書的老太太都可以在營業員的指導下完成的業務，現在換上一個接受過高等教育的人都得先咨詢半天，然后填寫若干復雜的表格才能完成。國家也為了防止各種金融腐敗，強制普通消費者必須向銀行提供一些沒有必要的信息。增加服務復雜程度本無可厚非，但銀行并未給出足夠多的指導信息給顧客。可憐的顧客不得不一遍又一遍填寫作廢的單據，浪費著他們可能寶貴，也可能不寶貴的時間。

　　我們在現實中遇到的狀況會比這更糟糕，一個城市每天需要去銀行的人數比例可能超過總人口的4%，而每筆業務平均花費的時間可能達到15分。雖然自動取款機能夠輕微緩解這種營業廳業務的壓力，但我們已經看到：取款機的窗口也經常排隊。盡管前些年我們批評城市里的銀行網點修的比米鋪多，但如果按每個網點實際作業人員2人的標準計算，在1個人口近千萬的中國城市中，修個千八百個銀行營業廳遠不夠用。最后，讓我們看看銀行零售業務系統的制定環節中的一個細節，這套煩瑣的、不合顧客消費特性的流程只所以能夠成為當前標準的工作程序，是因為初始系統的試用者全部是銀行內部的職員。他們熟悉各種業務，可以正確地填寫自己理想中的表格，所以，按照這種理想的狀態，銀行才能做出1小時為10個顧客提供服務的判斷。但實際上，到銀行辦理業務的顧客根本搞不清辦什么業務要添什么表格，且不能保證一次填寫正確。所以，我們經常看到一個營業網點一個上午可能連40個顧客的業務都無法辦理。

　　當前我國大城市中的銀行網點數量更加證實了這種尷尬局面和將來。在中國幾個最大的城市中，銀行營業網點的數量不會超過1000家(北京是個例外)，而面對超過1000萬的市民規模時，這個數目是什么概念呢？我們假定這些特大城市有1000個網點(實際上可能只有7、800家)，每家網點按照每個營業員每小時接待6人次(平均10分鐘一人次服務)，每家網點平均滿負荷工作量營業員人數2.3個，則這些網點每天(8小時工作，實際上這些地方只能保證6個小時的零售服務)可接待顧客的最大數量為110400人，即剛超過10萬人。這意味著，在1000萬人的城市中，這些網點最多只能滿足每天有1%的居民到銀行購買服務，而且對每個顧客還要限定服務時間：10分鐘。對每個市民來講，這種苛刻的服務約束條件顯然無法滿足自己的需求或使自己產生滿意的效果。對銀行來講，由于編制和成本約束，依靠現有銀行擴大網點規模是不可能的事，而引進新銀行來解決這個矛盾的預期不能太高，在中國，進入銀行業的政治門檻是很高的。而在規模稍小的城市或者小型城市，這種矛盾依然尖銳，因為隨著城市規模的縮減，該城市的銀行網點也會銳減，例如一些500萬人以上的城市中可能只有200-300家甚至更少的銀行營業廳網點。

　　如果您認為上面的例子缺乏公正性，因為銀行業當前還處于壟斷行業的話，近兩年在中國非壟斷行業出現過的案例更耐人尋味。肯德基的蘇丹紅、家樂福的咸魚事件并未對公司的中期利益造成致命打擊，但冠生園的月餅業務確實已經死掉。處在同一個內的不同境域可能更會讓我們留意。從理論上講，蘇丹紅的危害比過期月餅餡的危害更大，但為什么消費者卻寧愿相信肯德基今后不會再出售含有蘇丹紅的產品，而更愿意質疑每個冠生園月餅產品的品質。有人曾經試圖用品牌忠誠度去解釋這種現象，但其解釋力依然很弱，因為冠生園也有自己的忠實客戶，他們對該品牌的感知時間要絕對長于肯德基的顧客對肯德基品牌的認知時間。

　　一個被忽視的原因是冠生園自己沒有找到正確的方法挽留自己的顧客。盡管肯德基在事發后進行了一系列的危機處理，但這并不能說肯德基有更豐富的危機處理經驗(如果這方面經驗太豐富了，這家公司早就倒閉了)。他們真正的優勢是危機處理態度，為了挽留顧客，他們在事發后的短時間內在公眾媒體做了大量的解釋工作，并在店鋪網絡中做出了書面語言解釋(公告牌)。但這并不是肯德基能夠安全度過危機的充分條件。從顧客端出發，他們確實不愿意因為這個原因放棄在肯德基享受到的服務(可能只是相對舒適的便捷廉價就餐環境而已)。在享受和安全之間，他們寧愿選擇享受。這就是答案，可能看上去很簡單，但這個廉價的便捷、舒適就餐環境竟然是肯德基在中國難以被大規模模仿的地方。而家樂福在一些中國大型城市已經成為城市居民生活的必須內容，家樂福已經成為家庭購物的首選之一。一旦做到這種程度，顧客已經很難舍棄它，更何況大家很容易將“咸魚生蛆”時間理解為供應商的錯誤，而實際上，家樂福可以通過更好的采購、倉儲管理將這個問題解決。但冠生園做了什么？除了據說是有內部紀律整肅之外，對外邊的顧客幾乎沒有任何澄清，連象樣的新聞發布會都沒有召開。再反過頭來看看06年

　　很顯然，冠生園自己把顧客逼到了死角，以至于這件事情影響了該品牌所有食品的銷售狀況。可能他們不知道懲罰肇事者可能只會對管理者或者法律有一個交代，但無論你把那個肇事者如何處理，顧客始終不明白一件事，“我怎么知道你下次不會如此？”

　　當然，大部分公司是在不經意間把顧客趕走的。不是每個企業都能經歷冠生園事件這樣的風波，但糟糕的服務流程和緊接而來的差勁的服務質量還是每天都會發生的。為了一些所謂的科學流程(實際上就是為了讓公司里面的人更省事)，把那些額外的時間成本和經濟成本讓顧客支付，使顧客痛不欲生。我們經常看到沒有使用指南的自動售貨設備、以及為了一次性收集你所有的信息，讓你添滿幾十項資料的沒有意義的申請表格(實際上，他們并不關心上面的東西，甚至在你告訴他自己喜歡財經類新聞的時候還是頻繁地向你發送八卦消息)等等此類的事情。但這些居然是這些公司們費盡苦心進行改進的結果，有的時候，客戶服務人員會向法官宣讀審判結果那樣告訴你“這是我們的制度！”天知道這種制度是否有意義，反正我總會找不和我這般廢話的供應商。但在有些行業，我們就沒那么幸運了，例如我們沒辦法挑選電信服務的提供者。

　　自己驅逐顧客是一件可怕的事情，盡管可能不是故意的，但更可怕的在于商家自己不知道這件事。他們把折騰顧客當成管理現代化，把盡量讓顧客麻煩當成管理制度化，或許他們眼中的管理現代化、制度化不過就是為了讓自己干更少的活而已。

    稿件來源：深圳美杰