時代華納中國造

　　賀欣浩

　　1：29的距離

　　中國的廣告市場在這兩年的強勢發(fā)展下，逐步超過德國、英國、法國，由第六名上躥到第三，成長為全球僅次于美國與日本的第三大廣告市場，并有望在未來的五年內(nèi)超過日

本成為全球第二大。如此大的廣告市場，中國理所當(dāng)然應(yīng)該成為一個傳媒大國。放眼世界，凡是傳媒大國中必有自己世界級的傳媒集團。如美國有時代華納、維亞康母、迪斯尼、新聞集團(因為股份原因，總部從澳大利亞遷至美國)，法國有威旺迪環(huán)球，德國有貝塔斯曼。這些列入全球財富500強的媒體巨頭們，通過自有業(yè)務(wù)的發(fā)展與收購，成長為年收入百億美元以上的多元化的媒體集團，旗下?lián)碛袩o數(shù)雜志、電臺、網(wǎng)站、廣播、院線、主題公園等等。《財富》雜志根據(jù)企業(yè)2005年度營收編制的2006年的全球500強的排名，時代華納以436億美元的收入名列40名，成為媒體陣營在500強中的榜首。迪斯尼以319億美元的收入排名第63位。新聞集團以238億美元收入排名第86位。中央電視臺作為國內(nèi)最大的媒體集團、一年收入只有15.5億美元，與時代華納集團納有29倍的差距。很多人把這個原因歸結(jié)到政府對傳媒的放開的態(tài)度還是過于謹慎，但我認為在全世界政府對于媒體的管制不只是在我國的特例，每一個地方自然有他的規(guī)則，所以它不是一個決定性的因素。關(guān)鍵是媒體的整合能力。

　　這些國際性的傳媒巨頭，它們的成功與發(fā)展，不只是依靠他們的規(guī)模，很大程度是歸功于他們的整合能力。把旗下無數(shù)個公司里的資源，通過1+1>2的模式充分挖掘出來。雖然你看這些傳媒體團旗下的資產(chǎn)會涉及雜志、電臺、網(wǎng)站、廣播、院線、主題公園等等。

　　這些傳媒巨頭通過不斷地收購與兼并，發(fā)展成年收入達到百億美元以上的巨頭，在他們所發(fā)生的無數(shù)次兼并中，他們所整合的資源主要來自兩塊：一是內(nèi)容制作資源。像制作電視新聞與娛樂節(jié)目的制作中心、拍攝電影的制片廠、發(fā)行雜志、報紙和書籍的出版社、制作音樂的唱片公司等等；二是傳播通路資源，即我們所說的載體。它分為兩部分。第一是負責(zé)傳遞到消費者的媒體發(fā)行商，通過這些發(fā)行商的網(wǎng)絡(luò)，才能讓報紙、雜志、書籍、唱片、電視節(jié)目、電影等進入所有書店、商場、報紙灘、電視臺、院線與消費者見面。第二是最終與消費者見面的點，如電影院，消費者是需要在電影院里才能看到電影；有線電視網(wǎng)絡(luò)是傳輸節(jié)目的終端，電視機必須接入終端才能收看節(jié)目；電視節(jié)目在電視臺里播放。另外，如主題公園、出租錄像帶的連鎖商店、出售唱片的音樂超市都屬于傳播通路范疇。其中，一些集團還擁有戶外媒體資源的廣告公司，它是一個特殊形態(tài)。

　　集團整合后，資源重新配置，成本降低、效率提高是非常自然的。現(xiàn)在是一個信息爆炸時代，各類報紙、雜志、網(wǎng)站等媒體，都因為有自己的讀者與客戶而存在。像在中國做財經(jīng)類的媒體，我相信雜志、報紙、網(wǎng)站相加至少有百家。每一個媒體都有自己的團隊、而且至少有編輯、銷售、發(fā)行這三個部門的人。如果把報紙、雜志、網(wǎng)站整合起來，把編輯、銷售、發(fā)行通過整合后配制到一起，同樣也能做一本雜志，一個網(wǎng)站和一份報紙。但效果卻大不相同。首先，媒體的內(nèi)容本身將因編輯團隊的增加而增強。其次，銷售也會因為媒體的整合更有

　　內(nèi)容制作資源與傳播通路資源交叉搭配將形成跨媒體縱向整合，這將使內(nèi)容使用的效率更高，并延伸出增值部分。中國在這方面做得遠遠不夠，如一直以來，出版社與旗下一位作家合作后出了一本好書，出版社的贏利大部分主要靠賣書而來。在縱向整合的模式下，如果出版社有好的作品，它馬上能很高效地被旗下的電影制作公司拍成電影或被電視制作中心制作成電視節(jié)目，進入電影院與電視臺、并制作成DVD進入音像市場，然后在主題公園或商店中出售相關(guān)延伸產(chǎn)品來達到增值的目的。這無論對出版社或電影電視制作中心，還是商店都是雙贏的局面，英國的《哈利波特》就是其中最成功的代表。

　　主導(dǎo)者是誰

　　由于政策的原因，在中國，電視臺、廣播臺、出版社等這些媒體都屬于國有的。我相信很快中國會出現(xiàn)有政府引導(dǎo)下成立的國有傳媒集團，壟斷的資源將會形成強有力的優(yōu)勢，但對他們的整合能力我還是持保留態(tài)度。

　　相對外資的壁壘，民營的傳媒集團還是比較活躍，同樣是政策上的原因，中國民營集團不能擁有媒體，他們只能通過媒體發(fā)行商的模式去借用國有的媒體來發(fā)行。

　　目前在我接觸過民營傳媒的集團中，華誼兄弟集團董事長王中軍是橫縱交叉的整合最出色的，目前華誼兄弟的布局已經(jīng)有了一個傳媒集團的雛形，在內(nèi)容制作資源上有電影制作、電視制作、音樂制作等，傳播通路資源有各大院線、電視臺等，他們目前還專注于向手機上提供娛樂內(nèi)容，來迎合3G時代。

　　另一個民營的傳媒集團唐龍國際也做得很好，尤其是傳播通路資源上，唐龍構(gòu)架了全國300個大中型城市600多主流電視頻道的節(jié)目發(fā)行分銷平臺，并擁有直接送達190城市的節(jié)目衛(wèi)星傳送網(wǎng)。這些資源吸引了維亞康母、路透、美聯(lián)等紛紛與它合作來傳輸節(jié)目。

　　而在美國NASDAQ成功上市的本土民營集團

　　大量的廣告收入是打造一個傳媒集團必要條件，無論是在中國或全球，一個成功的大型傳媒集團收入雖然是非常多元化的，從廣告銷售、節(jié)目發(fā)行、音樂唱片、藝人經(jīng)濟、產(chǎn)品加盟授權(quán)業(yè)務(wù)、主題公園等等。但無論是雷石東的維亞康母還是

　　中國也將會出現(xiàn)由政府引導(dǎo)下成立的傳媒集團。而在民營的傳媒體陣營中，他們將成為國外傳媒集團、投資基金關(guān)注的對象，內(nèi)容制作與傳播通路這兩大陣營會出現(xiàn)收購與兼并，我相信真正媒體橫縱交叉的整合的時代會來臨。到了那時候，我想離中國誕生世界級的傳媒集團的時期就不遠了。

　　(作者系A(chǔ)siaICC集團中國區(qū)CEO，中國廣告協(xié)會學(xué)術(shù)委員會委員，BatesAsia/WPP顧問)