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曾祥
工程機械代理商在選拔區域經理的過程中普遍存在“銷而優則仕”的現象。筆者在今年第三期專欄中發表《工程機械代理商如何培養合格的區域經理》之后，不少讀者在來信來電中都談到一個很有意思的問題，那就是新上任的區域經理不知道如何“當官”？代理商也不知道如何對新區域經理進行培訓？有感于此，筆者將新區域經理上任要做好的五件事總結
如下，供大家參考：
第一件事：工作交接
工作交接應該是新區域經理最需要重視的一件事情。很多新區域經理上任后開展工作總是一頭霧水、困難重重，最根本的原因就是工作交接沒有做好，說白了就是接下一筆糊涂帳！
1. 找上級了解分公司(或辦事處)存在的問題；
原來的區域經理被公司撤換，說明他在工作中肯定有較大、較多的問題。因此，新任區域經理上任后一定要向自己的上級詳細了解分公司(或辦事處)存在的問題，通過上級對問題的介紹和分析，新區域經理不僅能從中了解前任被撤換的原因，避免自己以后重蹈覆轍；還能從中準確掌握公司對區域市場的期望，也就是明確了自己下一步的工作方向。
2. 找相關部門了解分公司(或辦事處)久拖未決的問題；
這里所說的“久拖未決”的問題，主要是指那些客戶應該承擔責任卻拒絕承擔的問題。這些問題一般都是與錢有關，如客戶沒有按合同規定期限付款、客戶借口產品存在質量問題拒絕支付余款或要求退換產品、客戶在故障產品修復后拒絕支付配件款或工時費等。之所以久拖未決，很重要的一個原因就是區域經理害怕得罪客戶，在解決問題的過程中患得患失，態度不堅決，行動不果斷。
3. 在財務人員的配合下，與前任經理辦理交接；
很多代理商并不重視交接工作，對一些細節問題不愿意較真，差不多就行。這樣一來，對前任區域經理來說比較輕松就卸下擔子，而新任區域經理卻稀里糊涂背了一些本來不該自己背的債。因此，新區域經理在與前任辦理工作交接的時候，一定要有財務人員在場，而且最好是分公司(或辦事處)的財務人員，或者是非常熟悉分公司(或辦事處)財務狀況的人。這樣做的好處很多，一是財務人員本身熟悉財務狀況，避免交接時遺漏；二是財務人員配合辦理交接，更加客觀公正。
4. 詳細了解遺留問題的來龍去脈，并收集相關憑據；
遺留問題往往是時間比較久遠、解決難度比較大的問題，對于新任區域經理是一個很大的挑戰。解決起來必須詳細調查了解事情的發展過程和重要細節，并且，要盡量收集與此相關的所有憑據，包括文件、報告、單據、票據等，甚至包括電子郵件、手機短信等，多一個憑據可能就能為解決問題多一點方便。
5. 查看歷史報表，分析重點問題。
歷史報表往往是真實反映分公司(或辦事處)運營狀況的最好途徑之一。新任區域經理在查看歷史報表的時候，除了重點分析前期通過上級和相關部門了解到的一些疑難問題之外，還需要分析分公司(或辦事處)的客戶分布、、產品保有、購買特點等。
第二件事：觀察與走訪
新區域經理上任后，一定要牢記“少說多看”的原則。在全面了解和掌握情況之前，不要輕易說話，特別是結論性的語言。
1. 觀察分公司(或辦事處)員工的行為；
觀察員工，主要是看員工的工作狀態是否飽滿、是否高效。如果員工存在無所事事、或裝著很忙，說明員工主觀上工作不努力或客觀上工作量不飽滿，同時，出現這兩種現象中的任何一種，都表明員工的工作主動性存在問題，分公司(或辦事處)的工作氛圍需要改進。
2. 拜訪用戶；
分公司(或辦事處)的工作好壞在很大程度上都能從用戶反映中體現出來。例如，對于一些小的設備故障，用戶可以電話通知服務人員來維修，也完全可以自己解決；如果分公司(或辦事處)在客情關系方面做的比較到位，客戶一般不會因為這些小毛病找服務人員；反之，服務人員會為小毛病跑斷腿，分公司(或辦事處)的運營成本無形之中也會增加很多。
3. 拜訪同行；
同行是競爭對手，但不是冤家。拜訪同行的目的有兩個，一是相互交流信息，二是聽聽同行對自己所在公司的看法和印象。有的區域經理擔心拜訪同行可能會遭拒絕，其實，這個擔心是多余的，絕大多數同行都是愿意相互交流的；另外，如果以往雙方曾經有過不愉快的經歷，正好可以借此機會化解誤會或矛盾。畢竟，越來越多的人和企業都認識到，惡性競爭對誰都沒有好處。
4. 召集內部會議，聽取員工的呼聲。
基本上，召集內部會議是新任區域經理前期調研的最后一個步驟，也可以說是正式亮相的一個機會。對于此次會議的定位，新任區域經理不要過于著急宣布“施政綱領”，而是要把會議開成一個“開誠不恭，暢所欲言”的集體討論會。一方面，進一步正面了解分公司(或辦事處)存在的問題，另一方面也借此機會消除員工對自己前期調研的猜測和疑慮，形成一個開放的工作氛圍。
第三件事：抓住關鍵人物
古今中外，歷朝歷代，都是一朝天子一朝臣。對此，我們不能狹義的理解為“拉幫結派”或“山頭主義”，而應該理解為打造核心團隊，當然，前提是出發點必須是為維護企業利益。通過前期的調研工作，新任區域經理對員工和代理商都有了一個基本的了解，這個時候應該找出其中的關鍵人物，把他們納入核心團隊的主要人選。新任區域經理要找的關鍵人物分為內部關鍵人物和外部關鍵人物兩個部分：
1. 內部關鍵人物
所謂內部關鍵人物是指分公司(或辦事處)員工中的意見領袖、最佳銷售業績者、財務人員、服務經理、商務代表等，這些人員中除了能影響輿論和風氣的人，就是負責重要工作的人，都是新任區域經理今后工作中需要依賴的對象。
2. 外部關鍵人物
所謂外部關鍵人物主要指的是重點代理商、大客戶和標桿客戶，他們是中環和客戶的代表。重點代理商在推行公司銷售服務政策和支撐銷售業績方面可以發揮重要影響，大客戶和標桿客戶在引導當地客戶購買選擇方面能夠充當“活廣告”的作用。
第四件事：調整隊伍
其實，調整隊伍是新任區域經理上任后的“三把火”。不過，筆者主張調整的幅度不應過大，否則，容易引發劇烈震蕩，正所謂是“欲速則不達”。當然，如果原有隊伍已經非常糟糕，那就不必顧慮太多，而要速戰速決。
1. 找出你的左右手；
對于工程機械代理商的分公司(或辦事處)來講，最重要的工作就是銷售和服務。因此，區域經理的左右手一般都是指銷售經理和服務經理。
2. 調整制度，訂立規矩；
制度是管人的，更是為工作目標服務的。新任區域經理應該根據前期調研分析，大膽調整相關管理制度，但要遵守兩條原則：一是不能與公司制度沖突，二是要有很強的可執行性。
3. 調整績效考核方法；
筆者倡導區域經理擁有對下屬的主要考核權力，也就是說區域經理在很大程度上能夠決定下屬的工作績效和相應收入。當然，考核標準的并不是隨意制定的，需要公司的同意；考核標準也不是暗箱操作，而是公開透明的。績效考核方法的調整實際上是區域經理經營策略的具體體現。
4. 合理分工并授權；
從實際操作層面來看，分工的合理性應該體現在細節上，盡量少留模糊概念，減少一線人員因為分工模糊而出現的相互推諉、縮手縮腳、重復勞動等低效率現象；與分工比較起來，授權更是區域經理的普遍弱項。筆者對授權的理解是，授權就是授予下屬擔負其職責、完成其任務所需要的權力，當然，授權范圍最高不能超出區域經理自身所有的權力。
5. 培訓。
筆者在這里講的“培訓”并不是技術或技巧培訓，而是有關新策略、新制度、新流程、新政策的培訓，讓所有下屬員工學習、熟悉區域經理的施政綱領，是一場真正的洗腦運動。
第五件事：按規矩開展日常工作
定策略、立規矩并不很難，難在有效執行。很多區域經理在做完前面幾件事情之后，執行一段時間之后發現效果不如預期，原因就在于區域經理自身不能堅決執行，甚至自己都不能遵守自己制定的制度和政策。
1. 說到做到；
區域經理就是區域市場的總負責人，自己所說的每一句話都是要負責任的，要付諸實踐的。
2. 以身作則；
盡管有些較大規模代理商的分公司在人數上超過很多小規模代理商的全公司人數，但是，區域經理也不能總在幕后指揮，必須身先士卒。因為，中國工程機械市場還不是一個成熟市場，不斷進攻是市場的主旋律。
3. 隨時督導；
所謂督導，就是監督、指導的意思。區域經理既要隨時揮舞鞭子，也要會指導下屬如何正確地工作。
4. 按時考核。
沒有考核、沒有按時考核和沒有按時認真考核的區域經理都是不合格的�？己说哪康牟荒芎唵蔚乩斫鉃榘l獎金，而是全面評估下屬工作狀態、工作成果和工作水平的一次機會，也是區域經理下一步修正經營策略的依據。
稿件來源：博銳管理
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