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- 本刊記者 王春梅
不斷鼓勵和培養科研人員向專業方向發展，同時鼓勵有管理意愿和才能的人員接受新的管理挑戰。這就是藥明康德保留高科技人才的雙重法寶。
藥明康德這個名字曾經并不為人所熟知，然而這個國內首家以組合化學和現代藥物化
學技術為核心的新藥研發和藥物化學服務企業卻在近幾年異軍突起，短時間內由幾個人的團隊發展為上千名員工，網羅了包括默克(Merck)、先靈葆雅(Schering-Plough)、羅氏(Roche)等近三十家世界一流的制藥業巨頭和著名的生物技術公司的業務。
藥明康德占員工總數60%的高科技人才隊伍，無疑是企業最核心的價值。據公司HRD(Human Resources Director)馮丹在接受本刊專訪時介紹，由于在國內醫藥行業，藥明康德是首家采用依托服務帶動產品這種商業模式運作的公司；其次，完全對口的專業人才比較緊缺；因此，藥明康德創建了一套具有自身獨特文化的關于培養與留用高科技人員的機制。
不斷再教育
曾經在知名IT企業從事人力資源管理的馮丹認為，過去培養和保留IT精英的方法對她現在的工作非常有借鑒意義；同時，對藥明康德人才培養體系的搭建也是一個逐步積累和演變的過程。
科技人員進入企業后，均成為公司培養的對象，被納入“新員工入職培訓—在職輔導—專業培訓—崗位技能培訓—管理培訓—出國培訓”整套培育體系。藥明康德選拔人才、培育人才的重要標準除了較強的專業背景和學歷背景外，員工的團隊合作能力、良好的溝通能力、較強的上進心和再學習能力更是企業關注的人才素質。
人才培育體系不是一促而蹴的，而是隨著企業的發展逐步形成的。最初的培訓體系是在新員工入職培訓過程中接受專業技能培訓；隨著工作要求的不斷提高，短時間的技能培訓已不能滿足崗位的要求，新員工在入職培訓后，在崗位上還要接受“一帶一”形式的在職培訓，由項目組長承擔起培養組員的責任；企業不斷地發展，員工不斷地加入，單純依靠組長一個人的力量顯然無法很好地對員工進行針對性的培訓。因此，人力資源部與科研部門緊密合作,慢慢把這幾年公司的人才培養方式逐一提煉出來，終于形成公司整個層面的培訓活動，提出“On-Going Training”(不斷再學習)口號，即不斷培訓在職員工計劃。
首先挑選研發管理層中有多年管理經驗且具有極強專業技術背景的資深人員組成龐大的教學團隊，由他們牽頭撰寫教案、進行授課。12課時為一個培訓周期，主要是合成研發關鍵技術點作深入解析，鞏固與加強員工專業技能的掌握。培訓合格的人員將肩負起培養新人的責任。與此同時，化學是個知識更新迅速、不斷有新課題產生的學科，因此這一培訓體系分為三個級別，員工還會不斷接受不同階段、不同層次的專業培訓。讓員工始終處于學習、學習、再學習的氛圍中。
正是對高科技人才源源不斷的培養推動了公司的迅猛發展，藥明康德連續兩年(2004年、2005年)入選“德勤亞太高科技高成長500強”和首屆“德勤中國高科技高成長50強”。
培養的同時必然伴隨評估和淘汰，但據馮丹介紹，一旦通過轉正期的員工幾乎不會被淘汰，除非是嚴重違紀。公司會再給績效為D級的員工一段為期3-6個月的考核期，在此期間，公司也給他們提供很多輔導和幫助。長期留用人才、培育更多合格人才是藥明康德一貫的宗旨。
正是在這樣一個不斷再教育的環境下,公司培養和保留了很多高科技人才,在一些關鍵崗位上發揮著非常舉足輕重的作用。比如，公司的一位研發部高級管理人員在2001年博士畢業后成為最早一批進入公司的高科技人員，3個月試用期的評估他沒有通過，他本人提出希望再接受3個月試用挑戰，公司破格允諾并根據他的技術、個性特點適當地給予了工作內容的調整。“他非常努力，當時挑選他也是主要看重他的個人素質和潛力。”馮丹說，“結果是非常令人欣慰的，他不但順利通過接下來的3個月考察期，而且目前他已經獨立帶領和管理一個100多人的實驗室。”
雙通道晉升
與培訓體系相輔相成的是公司的一套研發技術和研發管理并行的雙通道發展與晉升體系。
馮丹把它比喻成“樹杈”的概念：剛進入公司面對的是一條線，相當于樹根，在此階段必須慢慢累積專業知識，累積到達一個點后，就可以從2條上升通路選擇了：一條是往更高的研發技術方向走，另一條是往研發管理通道走。比如管理方向的發展路線可以初始是帶領5、6個人的項目組長、到帶領幾個項目組的助理主任，再到管理一個實驗室的主任，以及不斷的晉升空間。
每年初，公司會對每個職位級別都設定一個目標，這個目標是從工作描述以及公司年度整體目標中衍生和細化出來的。然后對員工所實現的結果進行衡量，同時評估其在實現目標過程中是否具備管理技能、是否有潛質向管理方面發展。比如，在由5、6個人組成的小項目中，主管會先賦予有管理潛質的高科技人員項目管理的職責，作為儲備人才，觀察他、協助他進行管理。研發部高級主管們會對其進行綜合評估，如果該員工表現良好、通過評估，就會任命其為項目組長。
雙職位必然伴隨著一套嚴謹的評估系統，馮丹表示，剛剛從專業研究轉到研發管理團隊的人員，是由研發中心內部自行進行評估。當需要再向高端管理崗位晉升、領導眾多項目團隊時，就需要由公司的整個高級管理層、中層管理層組成各種專家評估小組對其進行評估。
馮丹強調在設計職位體系時特別注意了2條通道是平行的，并且在一類職系里又設置了眾多小的職位，可以讓員工逐步提升，找到自己合適的位置，發揮個人所長。重要的是，2條通道所接受的薪資待遇是完全一樣的，但福利設計是有導向性的，完全考慮了管理和專業人員的特性需求。
職位體系在保證公平的同時，也極具彈性。一方面表現在，高科技人員的職位晉升都沒有嚴格的具體時間限定，每個個體都可以在一年中有3次晉升的機會，即轉正時、年中、年終時，只要評估通過即可。另一方面體現在，“很多人同時橫跨2個職位系，”馮丹解釋，“比如既是研究員、同時又是項目小組長，但薪酬待遇就高不就低。”
暢所欲言的溝通
不論是培訓體系、還是職位體系的創建，馮丹一直強調HR只是一個設計與協調部門，因為“只靠HR一個部門去開發這樣一套體系是不可能的，因為大部分的HR沒有很強的專業技術背景。最關鍵的是，所有體系的建設都需要跟研發部門的人員進行溝通、協商，充分聽取他們的建議和意見。”
公司每年在2、3月份會對所有的運作體系進行“挑戰”，大家一起參與，就上一年度運行中產生的問題進行商討，HR將集合所有意見、提出設計改進的方案；然后再召開中層管理人員會議，聽取意見、再總結；最后把修改意見報告給高級管理層，進行最后調整。
對于這種反復的討論，馮丹說“我有一個深刻的體會：首先不要想公司的制度體系怎樣去執行，首先要考慮你的制度體系在執行之前是否充分地與執行部門進行溝通了？是否充分聽取了他們的建議？這套制度體系真正是為他們而設計的嗎？只有經過這些思考，執行和推動起來才會有較少的問題、有較高的效率。”
隨著公司規模越來越大，對于基層員工，HR的互動范圍也將越來越小。“最大的挑戰是要把中層完全帶動起來，讓中層愿意、并有能力與下面的員工進行良性互動，我們要讓規模起積極推動作用，而不要讓規模成為負面影響。”馮丹表示，HR未來的工作將更具挑戰性。
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