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- 本刊記者 嚴睿
管理者需要做的只是根據不同的環境、不同的管理對象、不同的管理事件等因素進行管理風格的調整。有些時候，這種調整不是管理者刻意去選擇的，而是他們的職業要求他們很自然地做出變化。
在過去很長一段時間以來，很多管理者和管理對象都比較認同懷柔風格的管理思維，然而有國外的學者研究認為，偉大的領袖應該知道如何對下屬“使兇”，因為管理是讓人們按你的期望值行事，而恐懼正是達成這一目標的最有效手段之一。
那么，在傳統文化影響下的中國企業管理者會如何看待這個問題呢？強硬派或者懷柔派，他們是如何選擇這兩種領導風格呢？懷柔派管理者是否需要提升自己的“兇狠指數”呢？本期“圓桌討論”邀請到億郵通訊首席執行官張帆、清華同方人力資源部總經理助理徐惠來、天津萬麗泰達酒店HR經理劉紫蕓以及北京慧思杰國際培訓咨詢機構高級咨詢顧問林明杰，共同討論這一話題。
根據不同環境調整領導風格
——北京億中郵信息技術有限公司經理 吉佳盛
其實，懷柔或者強硬的領導風格應該是因管理對象而異、因具體事件而異，同時與企業性質、工作性質以及管理者自身的性格特點有很大關系的。比如，一個建筑公司的老總可能會對他的員工大聲呼喝，但一家IT公司采用這樣的方式，那公司的管理可能就亂套了。
不管是懷柔還是強悍都是為了提高企業的執行力，提高團隊效率。比如在和程序員討論技術實施的時候，就需要融入一種開發者思考的環境，而這種環境相對溫和。相反在和銷售人員討論標的，和市場人員討論推廣方案的時候，那種感覺更像一場“戰爭”，需要更多體現市場競爭的殘酷。針對不同的管理對象，管理者的風格需要一定的適應性。
但是即使針對同一個被管理者，對于不同的事件也會采取不同的風格。比如和程序員討論延誤開發工期問題的時候，尤其是整個公司的產品進度因為某一個模塊導致延誤，就需要相對強悍的方式，這是個原則，每個員工應該盡自己最大努力完成任務，協助整個團隊完成所有工作，一旦越過紅線，必須賞罰分明，當然這種強悍是建立在充分溝通的基礎上，而不是亂發脾氣。對于非技術工作的部門，其實也有很多“技術因素”，需要進行溫和的管理，以達到充分溝通的目的。
每個人都有自己的自身性格，或強悍，或懷柔，作為一個管理者，為了充分融入管理工作，要學會調整自己的管理風格，以適應工作的需要。公司的經營隨著公司的壯大，逐漸變得像一架高速旋轉的機器。她能否良好地運轉，需要管理者做很多的溝通工作，但個人必須服從整體。即使個性懷柔，也需要在管理行為中表現強悍；反之亦然。而這種調整不是管理者要刻意追求和選擇的，而是他們的職業要求他們很自然地做出變化。這種變化不是僅僅表現在態度上的，更重要的是管理方法和策略上的。
我在實際工作中是強悍稍大于懷柔，因為最初從基層的技術工作做起，在反復磨礪逐漸成長，對于計劃、進度、控制、結果、跟蹤等管理的比較嚴格，所以對下屬的工作要求較高。其實現在很多的管理者和我一樣，都是從基層到中層，再到高層，但是在這個過程中要保持一個相對一致的管理風格，變得過于溫和或者過于強硬時都會使管理效果大打折扣。
最重要的是，需要在管理的過程中，不斷地調整自己，以適應變化的環境。
在兩極中尋求平衡之道
——清華同方股份有限公司人力資源部 總經理助理 徐惠來
我比較喜歡研讀歷史，如果把君王的統治風格作一個類比，那么清朝的雍正無疑是一個強硬派的領導者，由于康熙后期采取了懷柔政策，吏治上比較松散導致貪污腐敗的滋生，而雍正最大的功績就是強硬而堅決地整頓吏治。但有個問題，雍正自己卻并沒有善終。從整體上看，康乾二帝屬于偏懷柔的領導者，但在他們管理的后期都出現了明顯的問題。
其實，對于這兩種風格本身來說并無優劣之分。我覺得只要領導為人正直，做事公平公正，有責任感，能帶領大家前進，無論是哪種風格，員工都是可以接受的。區別只是在于下屬員工的反應上。有的員工樂意在懷柔型領導手下工作，他們會覺得在寬松的環境下自己有更大的工作自由性和自主性，能使他們的工作效率更高；有的員工則比較喜歡在強悍的領導手下工作，他們會覺得方向明確，做事的節奏感很強，壓力大充滿挑戰，而且自身的創造力也會增強。
不過，我覺得無論是懷柔派還是強硬派都略顯偏激，是兩個極端。作為企業中層管理者，擔任部門管理工作，我自己所追求的管理風格是在兩者之間尋求平衡，這也是國內很多的管理者形成共識的一點。實際上，傳統文化背景下的中國人本來就是很注重中庸之道，所以管理者在處理問題的時候，兩種類型的風格可能會并存于一個人的身上。具體表現出在思維上偏向于理性，態度上偏向于柔和，對原則性問題會很強硬，但在處理過程中又會采用比較溫和的管理手段。
舉個例子，我們公司曾經有一個女員工曠工了三天，根據企業相關制度規定應該與員工解除勞動合同，于是公司在第四天作出解除該員工勞動合同的決定，并將書面材料特快郵寄給員工。員工收到處理決定后馬上來到公司找我談，申訴說她不是曠工而是病假，并且還帶來了病假條。不過，病假情況的處理在公司也是有明確的申請流程規定，員工并沒有履行任何手續或提前有解釋說明，那么不來上班那就是曠工。盡管員工覺得很冤枉，她也找了很多的部門申訴，但做出這個決定是在公司規章制度之內，最后我們還是堅持決定有效。
可以說在處理這個原則性問題的時候，我們作出的決定是很強硬的，但在整個事件的處理過程中，我們與員工之間是平等的，要保護員工的人格尊嚴，我們以溫和的態度闡事實和道理，委婉地向員工提出建議，希望她在今后的職場生涯中提高遵守公司規章制度的自覺性。
我覺得對待原則問題和緊急事件時，需要魄力，需要快速決策和拍板的能力。當一些問題確定下來后，在推動決策的進程上，需要堅決的態度。所以在這兩個方面，管理者應該變得“狠”一些。在這個前提下，做事要在情理之中，講究管理方法和領導藝術。我所理解的平衡就是如何把握這其中的“度”的問題，
企業在發展過程中的管理也需要在強悍與溫和之間不斷尋求平衡。比如，企業初創時，是以追求企業生存為第一目標的，業績和效益是企業最主要關注的東西，所以這個時候企業在管理上就會強悍一些；當企業發展到一定規模后，進入一個良性循環的時候，就必須加強企業文化建設，提倡以人為本的治理，必然在管理風格上需要變得懷柔一些；再往后，又會出現一些問題，比如企業內部出現“山頭主義”，這個時候企業的管理者又必須變得兇狠起來，采取強硬的措施來控制。
懷柔不是放縱
——天津萬麗泰達酒店及會議中心 人力資源部經理 劉紫蕓
從我個人經歷來講，兩種類型的領導上司都遇見過。通過比較和觀察，我覺得在很多時候，如果管理者對下屬員工過于強硬的話，員工會感受到很大的壓力。在緊張壓抑的狀態下，員工的工作效率往往會大打折扣，同時什么事情都要嚴格按上級要求的去做，也會抑制員工本身的創造力，無法發揮他們的潛能。所以，我更傾向與懷柔的管理風格。
其實，我本人也有一個從強硬派到懷柔派的轉變過程。幾年前剛做管理的時候，因為比較年輕總有一種心態是怕管不住人，所以就決定要“兇”一些。但現在經過了這么年的實踐體會后，我自己發生了改變，現在比較偏向于懷柔派的風格。當然，我所謂的懷柔也不是一味的柔和到底，一團和氣，這里面是有條件和限度的。也就是說，當我對管理對象懷柔的同時他們也必須達到我的要求。
有時候，我也會考慮是否有必要在管理方面偶爾變得強勢一些，但我還是覺得這樣的效果不會很好。如果你要求員工完全服從你的指令去行事，他可能會去照做，但他的心里就不一定會舒服，而最終的結果和效果也可能是差強人意。所以，在大多數時候，我還是會溫和方式使下屬對你的決策、決定服從和支持。
另外，我覺得管理者柔和一些沒有問題，但做事要有章可循，要保證公平，不能讓員工認為你只是為了維持一種關系上的和諧而不會堅持原則。比如，有員工偶爾會遲到，你可以去寬容他，但如果他是經常性遲到，那你就必須嚴格按照公司的制度處理他，并通過處理結果向所有員工傳遞一個信息，大家不要去試探和挑戰管理者的底限，不要認為寬松的環境下就可以拋去公司的規章制度。
但并不是所有的事情都是有章可循的，當出現這樣的情況時，我覺得管理者也不應該去“恐嚇”員工，這個時候依靠領導者的個人魅力以及對下屬員工的影響力可能會更加有效。作為一個領導應該通過你平常的行為、你的做事方法去影響員工，當然這是需要管理者平時就去做鋪墊的，比如管理者應該更多去了解員工的性格和處事方式，更多的傾聽他們的聲音和感受。這一點是必須的，因為管理的目的是要員工達成工作目標，提升績效，本著這個方向幫助員工解決問題才是最重要的。所以，管理者在為員工提供一個寬松愉悅的環境時，如果員工出現了問題，管理者應該及時與員工溝通，及時了解其中的原因，幫助和促進他們進行調整。
還有一點比較重要的是，管理者要學會借助管理工具來控制員工。前面我說管理者在對員工懷柔的同時也要對他們有所要求，那么這些要求則是通過例如績效考核體系等管理系統來保證的。比如，員工在沒有完成預期的工作目標時，你可以用考核的杠桿給他施加一定的壓力，讓他有緊迫感，形成“外松內緊”的管理氛圍。
提高“兇狠指數”，把握原則是基礎
——北京慧思杰國際培訓咨詢機構董事、高級咨詢顧問 林明杰
懷柔派管理者創造舒服而寬松的工作環境，不是在做好好先生，而是利用和諧的團隊氛圍減輕員工心理上的壓力，其最終的目的是為了提高工作效率。這一點是和強硬派管理者是殊途同歸的。至于采用哪種管理風格則要看具體的事件而定，但最重要的是管理者要認識到一個根本性的問題，那就是把握好原則是管理的基礎。
我們公司有12位高級合伙人講師，對于他們的管理我們有兩個原則：一個是保證講師的課程質量，二是講師的職業道德。其他小的細節問題，我們一般是不會計較的，但如果是觸犯到了這兩個原則性問題時，就需要管理者認真對待，嚴肅處理了。
有一個案例，我們每年會根據講師的表現調整他們的課酬，調整是有升有降的，具體有很多指標去考核，比如客戶滿意度，現場其他培訓師的評價等，另外，為了保證講師自身業務水平的提高，還有一項考核指標是要求他們每年花費一定時間用來進修。
我們有一位培訓師，他的課程很受歡迎，無論是客戶滿意度指標還是專業人士的評價都很好，但有一年他就是不參加教練技術培訓的進修。他也許是認為自己的課程受歡迎就有理由拒絕進修，或者是因為參加進修會給他的收益造成影響。但在我們看來，他卻犯了一個原則性的錯誤，因為我們一再強調老師的課程質量是我們的生命線，而在這個行業里沒有誰可以不用掌握新的知識和技巧就能獲得市場的認可。況且他不去參加進修也會給別的培訓師帶來不良的影響。因此，到了年底調整工資時他沒通過，他很想不通，也跟我申辯了好幾次。我就告訴他這雖然是件小事，但卻是個原則性的問題，作為管理者必須要把好這一關，因為它可能會影響到公司的整體利益。后來他也理解了，到第二年他主動調整時間安排自己去進修。
如果觸犯了原則性的問題，管理者還去采取懷柔的態度對他，那就變成了包庇。不過，多數時候我們遇到的還是非原則性問題，管理者不妨對下屬更多采取懷柔的策略，多聽、多溝通，搞清事情原委對下屬員工施以仁義，他們自然也會對你有所回報。當然，如果一個員工屢次觸犯非原則性的問題時，管理者也應該變得強硬一些，以避免員工的小錯誤積累后出現“質變”。
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