|
作者：謝揚林 來源：中國經營報
深受通用汽車文化熏陶的通用CEO瓦格納正處在各方對手的威脅之下，為了表達決心，他將其220萬美元的底薪砍去了50%。在重重困難之下，超負荷的工作，以至出現失眠。據其自稱，因為工作很多，睡眠時間也就不多了，甚至一旦有時間好好休息，卻又睡不著。
公司的危機就是CEO的危機，而CEO的危機就是要把危機轉化為管理團隊的危機，通用的高層也集體減薪了30%。但這還遠遠不夠，瓦格納必須要做的，是對通用進行徹底的變革，而他所變革的，是曾讓通用輝煌了75年的歷史。
內部的敵人，比外部的敵人更難尋找。
瓦格納能找到有數據支持的敵人，譬如說工人養(yǎng)老金和醫(yī)療保險，據《商業(yè)周刊》計算，通用在此兩項上，每輛汽車要比豐田多支出2300元。所以瓦格納敢頂著工會和各種壓力，進行福利的大幅削減。短期汽車銷售的敵人也容易找到，既然日本車比美國車便宜，通用一度就敢向國內消費者發(fā)動每輛4000美元折扣，那場價格戰(zhàn)是對手折扣的兩倍以上。
但是，什么是隱藏在通用內部真正的敵人？找到他，并且讓所有的通用人都一起向這個敵人發(fā)起全面的攻擊，這才是作為公司管理者最難尋找的。
豐田的精益生產模式發(fā)明者大野耐一曾回憶，當他用精益生產變革豐田時，抱著的是萬一有誤就剖腹自殺的心情。事實上，在一場劇烈變革的成敗之前，很難有把握能讓公司所有的人相信，公司已經找到了內部的真正敵人。
尋找內部敵人，持續(xù)變革，讓公司不斷處于螺旋式上升的通道，對危機下的企業(yè)尤為重要。
| 
