柳傳志：優(yōu)秀總裁如何建班子

　　文/柳傳志 聯(lián)想控股公司總裁、董事長

　　要實施企業(yè)的雄韜偉略，光靠自身的力量遠遠不夠，還要建立一個優(yōu)秀的領導班子。

　　總裁要實施企業(yè)的雄韜偉略，光靠自身的力量遠遠不夠，還要建立一個優(yōu)秀的領導班子，這樣才能群策群力，順利實現(xiàn)企業(yè)的目標。

　　建好班子關(guān)鍵在于解決好兩個問題:第一個是1＋1＜1的問題，第二個是1＋1>2的問題。

　　消除宗派紛爭

　　1＋1＜1中，前邊那個1就是總裁，＋后邊的1，即班子。1＋1有時會比你一個人管還糟糕，這很可能是因為班子里有宗派，有各種各樣的糾紛。這就是1＋1＜1的問題。

　　在一個企業(yè)里，要避免1＋1＜1的狀況，關(guān)鍵在于總裁要把企業(yè)的利益放在第一位。總裁如果能夠做到把企業(yè)的利益放在第一位，問題就好解決。在聯(lián)想，我們有些笨辦法，比如規(guī)定不許員工的子女進公司。假如沒有這個規(guī)定，很多學計算機的員工子女就可能進入聯(lián)想。他們進來之后，就會出現(xiàn)這樣的情況:父母在公司里，子女也在公司，子女之間再聯(lián)姻，那公司就管不了了。而且員工的子女進公司，會對其他年輕人的發(fā)展產(chǎn)生影響，人家會覺得不公平。

　　聯(lián)想的很多大客戶以及經(jīng)營中產(chǎn)生的其他對象，往往動用各種社會關(guān)系，推薦他們的子女或親朋故舊到聯(lián)想工作。對于這個情況，我們嚴格把關(guān):第一，對人員進行筆試，考試通過后，要有三個副總裁同時簽字來保證，這個人才能作為一個特殊情況進入公司，這表示不是任何一個人的私人關(guān)系。而且我們絕不通過這個孩子跟他的家長進行特殊聯(lián)系。比如他父母是稅務局的負責人，我們絕不經(jīng)過他的孩子跟他聯(lián)系，要不然的話就會出別的問題。

　　在聯(lián)想，上級和下級之間關(guān)系可以非常好，但是絕不能用公事來表達個人的感情。很多單位對此不當回事，其實這對企業(yè)的發(fā)展傷害很大。

　　在很多企業(yè)，下級埋怨上級，說上級的壞話或者對其他部門表示不滿。在聯(lián)想這種情況幾乎沒有，我們有明確的規(guī)定，當上級和他的下級發(fā)生無原則糾紛的時候，第一次我們會毫不客氣地把下級調(diào)走或者降級，不允許無原則糾紛存在。如果經(jīng)過調(diào)整，上級換了新手下，再出現(xiàn)這個情況，上級就要注意自己的位置了。這樣，每個人都會處理好上下級的配合問題。盡管這種做法未必科學，但是解決了無原則糾紛的問題。企業(yè)經(jīng)營就像打仗一樣，如果有無原則糾紛產(chǎn)生，馬上就會帶來大問題。

　　調(diào)動積極性，實現(xiàn)1＋1＞2

　　要達到1＋1＞2的效果，就要解決班子成員的積極性問題。激勵領導班子積極性的方法有兩種，一種是物質(zhì)激勵，一種是精神激勵。物質(zhì)激勵大家都明白，這里主要談如何進行精神激勵。

　　作為領導班子里的主要成員，做到以下幾條就可以了:

　　第一、清晰責權(quán)利。他必須要明確自己負責的這塊業(yè)務在大戰(zhàn)局里是一個什么地位，自己的管理資源是什么、有什么有利條件;

　　第二、共同制定企業(yè)的游戲規(guī)則。領導班子成員活動的舞臺是由企業(yè)的規(guī)定來設定的，而不是第一把手隨意給的。我們香港的合作伙伴，在給高層分配認股權(quán)時，私下告訴他們分配的數(shù)量，這實際上是違背游戲規(guī)則的，高層雖然拿了認股權(quán)但未必把自己當主人，他們覺得這是從老板兜里拿來的，是一種恩賜。這就不行，應該有一套規(guī)則，讓整個領導班子共同來參與制定這件事情，定規(guī)則的時候是每個骨干簽字認可的，這時候他們主人的感覺就出來了。企業(yè)總裁與手下之間的關(guān)系，就是大發(fā)動機跟小發(fā)動機的關(guān)系，你所帶動的不是齒輪，不是螺絲釘，而是要讓每個領導班子的人都成為一個發(fā)動機，跟你同步。能做到這樣，企業(yè)就具有非常大的活力了。

　　化解建班子三大難題

　　建班子的時候往往會面臨三個難題:

　　第一點，班子成員不合格的時候怎么去調(diào)整？要解決這個問題，一定要做到兩點。一是企業(yè)建班子的時候，選擇人員要以“德”為第一衡量標準，看他能不能把企業(yè)的利益放在第一位。如果不把“德”放在第一位，很多事就比較麻煩。企業(yè)由小變大，班子本身的調(diào)整是必然的，如果這個人本身不擇手段為自身謀取利益，將來一定會出毛病。當然，德才兼?zhèn)渥詈茫瑢嵲诓荒芗娴玫臅r候，就應該將德放在第一位。

　　二是班子更迭的時候，要把話放在桌面上說。當某些成員的表現(xiàn)不合格的時候，要明確告訴他。無論是關(guān)著門兩個人說，還是當眾說，都要擺在桌面說。我曾經(jīng)見到一家國有企業(yè)調(diào)整領導班子，整個調(diào)整過程，完全是以一種起哄的方式進行。部里的領導對企業(yè)領導人說，你做的還不錯，但是另外一個地方更需要你等等，要把他調(diào)離。在大會上，這個要被調(diào)離的人一聲沒吭。會后，他喝酒喝多了，卻說了很多難聽的話。其實這個企業(yè)沒做好是明擺著的事，國家投了很多錢，但總是虧損，作為企業(yè)經(jīng)營者有什么理由抱怨？我想之所以他那么生氣，原因就在于，多年以來，上級部門對這個企業(yè)的領導一直就是采用哄的方式，沒把話放到桌面上講。

　　第二點，班子里有不同意見怎么辦？班子里有時會有意見不統(tǒng)一的情況，這時候我覺得要注意一點，把話從根上說起，從原則的地方說起，一點點往下?lián)埽瑔栴}就好解決了。我們在解決聯(lián)想認股權(quán)證問題時就是這樣，當初，對于認股權(quán)證給什么樣的人、不給什么樣的人，是全員持有還是骨干員工持有，領導班子里有不同的意見。大家就分析，到底認股權(quán)證是用來干什么的？認股權(quán)證主要是為了激勵員工，讓企業(yè)有更好的發(fā)展。那么是骨干員工起的作用大？還是一般員工起的作用大？當然骨干員工起的作用大，因此，就應該有一個傾向。但是沒有一般員工行不行呢？不行，這樣的話企業(yè)內(nèi)的空氣會非常干燥，稍有個

　　第三點，班子的整體素質(zhì)怎么提高？對于這個問題，總裁要注意方法。我們采取的方法是，當班子成員的素質(zhì)比較低或者能力不是很強的時候，企業(yè)規(guī)模比較小的情況下，可以采用指令性的方式工作，由總裁說了算。當企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，班子的成員也逐漸成熟的時候，總裁可以將指令性方式變成指導性方式，大家一起來討論，總裁先提個意見，讓大家針對你的意見來討論，最后定下統(tǒng)一決策。如果企業(yè)再進一步發(fā)展，像到了聯(lián)想現(xiàn)在這樣的規(guī)模，就要采用參與型的方式，也就是將要解決的事情談清楚，然后，以班子里其他成員的意見為主，作為總裁則積極參與。現(xiàn)在，我就像制片人，年輕同志是導演，片子怎么拍以導演的意思為主，制片人只表示大方向。用這樣的方法就會不斷提高員工的素質(zhì)，也會使優(yōu)秀的年輕人一層一層涌現(xiàn)出來。美國花旗銀行的董事長在退休的時候，到我們公司來參觀訪問，他的一段話令我印象非常深刻，他說，對他的業(yè)績考察，應該是在退休五年以后美國花旗銀行的股價。我覺得這話說得好極了。同樣，對我的評價也應該是我退休五年以后聯(lián)想的股價，而不是今天聯(lián)想的股價，這樣就會促使我們更注重對年輕人的培養(yǎng)，對班子的建設。