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假如一個組織中缺乏反對的聲音，這個失去抗體的肌體就可能會生病。
不妨在你的公司成立一個藍軍組織，這樣，企業在邏輯上就會完整些。
- 撰文：孟慶祥
咨詢公司是通過說客戶公司不行拿到報酬的，在咨詢報告寫“保持現狀”是無法完成項目的。
但是假如你是公司內部員工或者某個級別的管理者，你唯一能夠拿到薪水或者獲得提升的方式就是肯定，而不是否定。這是現實，但卻不是一個讓人滿意的現實，因為規律是通過教訓人們的方式起作用的。
公司為什么會上馬那么多不該上馬的項目，涉足那么多不該涉足的領域，養著那么多閑人。用“當局者迷”這樣一句簡單的話來解釋可能只是一種敷衍，當局者其實既不笨，也不迷。造成這種現象的主要原因非常簡單——公司里面沒有反對派。如果決策一經提出就得到一致贊同，它失誤的可能性會極大。反之，正如印度圣雄甘地所說：“坦誠的分歧是進步的有益信號。”
反對聲音難出聲
我們平時都愿意注重“立”的價值，忽視“否”的價值，這種現象并不難理解，最簡單的理由是，立了之后好歹會有個東西，而否了之后，一切都歸于零，它沒有什么有形的功勞。一家大型IT公司，準備開拓新的業務領域，于是成立了一個部門專攻IT服務。公司招兵買馬，組建了超過百人的隊伍。然而干了一年也沒有接到幾個像樣的訂單，更麻煩的是還沒有明白IT服務是怎么回事，他們的主攻方向是什么。外人對這種情況看得非常清楚，以他們公司的情況，不太適合進入這個業務領域，但公司內部這種錯誤卻一犯再犯，難道他們就比外人愚蠢嗎？顯然不是，原因在于反對的聲音面臨著巨大的組織障礙。
我們可以替那個新成立的IT部門的領導想一想，如果他說這個事不可行的話，他可能沒有任何其它的升遷途徑。也替那個部門的員工想一想，誰不看好要做這件事的團隊？也替公司內部的旁觀者想一想，人家要干的事情，他跳出來說不行，這種得罪人的事情，誰會去干呢？如果這個部門真的不行，旁觀者還巴不得用實踐來證明呢，因為他們之間有競爭關系。
就是這么一個簡單的邏輯錯誤，就會使公司輕則賠錢，重則大傷元氣。對于否定者而言，在組織中幾乎無法體現出任何的績效。而現實中，持否定意見的不同政見者往往被人們斥為異類，最好的說法也不過是說，他是個怪才。
在公司層面上，與其說這是人性的弱點，不如說是公司的組織形式的固有缺陷。
再看看否定的反面，“任何值得干的事情都值得亂干一氣。”里斯和特勞特在所著的《定位》中寫道。值得干的事情是不能等到所有條件都具備時再行動，因為永遠不會有那樣一天。有人認為這句話太偏激了，而現實中發生的事情比這個要偏激，現實中的人們把“值得干的”這個定語給去掉了。
組織中的一個人干了一件事，通過實踐證明是不行的，他會被罰款還是降薪？都不會，在任何組織中幾乎都不會。最起碼的是沒有功勞，也有苦勞，最起碼他多了一份失敗的“經驗”。而一開始就嚴密地論證了這個事情沒戲的人注定是要默默無聞的，這個道理人人都明白。“否定”這件事從來就沒有找到其生存的商業模式。
咨詢公司的邏輯缺陷
公司也許知道這種組織障礙，如何彌補這種邏輯缺陷呢？
現有的方法有兩種，一種是要較高層的領導行使這種否定的職能。另外一種是通過借助咨詢公司這樣的外部力量來解決。然而，這兩種途徑都是拆東墻補西墻，又帶來了新的邏輯缺陷。
在一個組織中，匯報寫得好的部門往往不是那些有優良業績的部門，而是那些沒有什么實際績效的部門。他們會在匯報這個環節上動用大量的智力資源，久而久之，他們就鍛煉出來了一流的匯報水平。在這種情況下，下屬的“立”和上級的“否”形成了一種智力博弈，即便是領導具有很深入的洞察力，也不見得立即發現問題的真相到底是什么。
困擾咨詢公司的根本邏輯缺陷在文章開始就說了，沒有一份咨詢報告上寫上“保持現狀”就可以拿到錢。他們生存的全部邏輯建立在“否定”現狀的基礎上，即使你的肌體很健康，他也會開出來一堆藥方。“醫”、“藥”不分家被認為是醫療系統最根本的痼疾，在中國“看”病是不掙錢的，醫院只能通過賣藥來獲得收益，這樣就不可避免地存在亂開藥、多開藥的問題。市場經濟更愿意相信制度的正確和邏輯的合理，寄希望于道德水準和職業素養只是一種補充。現有的主流咨詢模式，和醫療系統存在同樣的邏輯缺陷。
人們經常把很多咨詢失敗案例歸咎于咨詢公司的水平問題，或者是到底是不是洋方法在中國的企業里水土不服等問題，筆者的直覺是首先要在邏輯上尋找原因。
一家做研發咨詢的公司經過對一個企業進行了一番調研和考察，煞有介事地指出，你們公司的開發效率不及國外同類公司的1/3，而實際的情況卻是他們花了不到外國同類公司1/3的錢，開發了同樣的產品系統。
有的公司發現了這個邏輯缺陷，但是沒有找到合適的解決方案。一個咨詢公司的老板說：“我們的業務集中在診斷這個環節上，我們認為看病和抓藥在一家是有問題的。”而用戶卻不怎么買他們的賬，一方面，改變固有習慣和模式是相當困難的；另外一方面，企業的問題不是代數運算，有唯一正確的答案，企業的解是多種多樣的，難以準確地確定病因和病癥，一家看病，再到另外一家抓藥也有著天然的障礙。
成立藍軍組織
不斷地擴張，又不斷地裁員，像潮起潮落一樣，這不是個案，而是一種普遍現象。甚至也不是所謂經濟周期的影響，缺乏一個反對和質疑的邏輯才可能是罪魁禍首。
企業案例的撰寫者，可能缺乏對失敗案例的深層挖掘，也可能為了描述上的戲劇性效果，總是傾向于認為失敗者是顯而易見的愚蠢，任何對當局者愚蠢的假設都是要非常小心的。
情感障礙也是一個相當明顯的障礙，盡管人們口頭聲稱良藥苦口利于病，但是，烏鴉嘴從來都躲藏在陰暗的角落里沒有什么市場。反對者的聲音往往是企業肌體里的抗體，假如一個組織中，缺乏反對的聲音，這個失去抗體的肌體就要生病。
在一個公司中，老板要想詳細了解這些問題的實質是很困難的。在員工中，也不乏有人對這些問題有較為深入的見地，然而這些意見之中，只有那些肯定的意見才可能傳遞上去。結果是一系列錯誤的決策只能等著客觀規律去矯正。
一個公司的朋友告訴基金經理，最近公司成立了一個藍軍組織(即反對意見組織，概念取自軍事演習當中與紅軍進行對抗的藍軍)，基金經理大加贊賞：這樣你們企業的至少從邏輯上就完整了。是的，企業是用績效來說話的，追求的并非邏輯的正確。但是基本的邏輯錯誤，往往要花費巨大的經濟代價。
組織的障礙，要通過組織的方式去解決。在一個公司里，否定者或者是藍軍的處境其實一點都不美妙，假如他們的分析和邏輯僅僅被當作是領導意志的注解，用不了多久，藍軍就形同虛設，這種組織就土崩瓦解。要想讓藍軍真正成活，必須建立為他們看不見的績效進行考評和表彰的機制，不要以為在一邊說風涼話的活是好干的，事實上，還要給藍軍艱難的處境加上一個大一點的系數。
組織中的決策者也許會說：“我希望我的結論被駁倒，但不希望被粗暴地踐踏。”而實際情況比踐踏還要糟糕，因為更多的情況是根本就沒有人理睬，比發生最糟糕的情況還糟的是什么都沒有發生。
管理智庫：
叛逆者如何改變公司？
公司里的叛逆者，如何才能成功地在內部“起義”，從而變革公司？從IBM的經驗中，管理學者加里·哈梅爾總結了要遵循的七個基本步驟：
★ 確立信念 在幾乎所有人都堅持一種行為模式的情況下，清晰的信念是你最大的資產。
★撰寫宣傳稿 光有理想還不夠，你必須在公司內部廣泛宣傳，激發起人們對美好前景的憧憬。
★建立聯盟 單靠你一個人不可能改變公司的發展方向，你需要與志同道合的同事建立廣泛聯盟。
★ 明確目標對象 革新者要努力尋求潛在的目標對象—一個或多個能夠真正撼動公司權力層的人物。
★尋求合作與保持中立 有的革新者通過與反對者正面對抗和令反對者處于尷尬境地來推銷自己的變革方案，這不適合于商界。
★找一名“翻譯”人員 革新者需要找一位出色的“翻譯”，確保他自己和公司權力中心搭建一座橋梁。
★ 小贏、早贏、常贏 你需要成果，哪怕非常小的成果。
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