創業者：我的衣缽誰來繼承

　　隨著第一代創業者的年齡不斷增大，這種問題正在不斷顯現

　　- 文/曾立平

　　嘉華達化工清洗公司的總經理王羨麗已經幾天沒睡過好覺了。公司剛接了一個比較大的清洗項目，她得對各部門進行統籌調度，得與工程發包方一遍遍地就相關工作進行溝通，

還得跑前跑后地進行工程指揮。這上千萬的資產，就是她十幾年來這樣辛辛苦苦賺來的。

　　暗地里，她不止一次地黯然神傷。她已經快七十歲了，以前的許多老熟人早已兒孫繞膝，在家里享受天倫之樂，她還得在外面不停地奔波。更重要的是，她明顯地感到身體一天不如一天，如果她真的倒下了，誰來替她打理這個公司？她的三個兒子，一個多年前就在她的資助下全家移民加拿大，近兩年，盡管她百般勸說，也沒有絲毫回歸的意思；另一個從小就與世無爭，對經營企業和她的事業都沒有任何興趣，甘愿過普通老百姓的小日子 。她最疼愛的小兒子從小被嬌生慣養，雖然表示出了想接替她的意思，她也有意識地將他放在企業里工作了好幾年，但在她看來，他仍然沒有接替她事業的能力。

　　為了解決“接班”問題，兩年前，她精挑細選，找了一位跟了她多年，她自認為對企業忠心耿耿，又有相當專業能力和管理能力的年輕經理人出任總經理，可是短短半年多時間，她就徹底失望了—— 小伙子開始用自己能想到的一切手段為個人斂財，在員工中造成了非常不好的影響。“沒想到有了權力，人這么快就變了！”王羨麗說。

　　人有旦夕禍福、生老病死，健康經營的企業卻仍然有著勃勃的生命力。這個已經在區域的專業領域有了一定知名度的企業，應該交給誰？這是王羨麗最大的心病。

　　其實，有王羨麗這種“心病”的中小型民營企業家不在少數。本刊記者在調查和采訪過程中得知，他們幾乎分布在各個行業，不但在保健品、家居產品等行業存在，在輕工、電子、紡織、玩具、服裝鞋帽等競爭激烈、利潤不是很高、做起來比較辛苦的行業，這種問題最為突出。他們的企業，有些是靠規模做大的，有些甚至沒有品牌，不少是外向型、加工型的企業。他們幾乎分布在全國各個地區，雖然沒有明顯的地域性，但是在民營企業起步較早、發展較快、比重較大的江浙、廣東、

　　我們在調查中發現，這些民營企業家中，絕大多數都認為把自己辛苦打下的江山傳給子女，才是最佳的選擇。但是，他們的子女，有一部分是沒有接替父輩權杖的能力，另有一部分，則是對經營企業沒有絲毫興趣—— 有的是因為看到了父輩創業的艱難，更喜歡坐機關吃“皇糧”的愜意；也有些年紀輕輕就到國外

　　那么，這些中小企業的權杖如何交接？目前，企業主們的擔憂是什么？子女以及職業經理人又在如何看待這個問題？

　　創業者的擔憂

　　對將企業從零開始打造，經過許多風風雨雨才做到一定規模的創業者來說，無疑，這個企業就像自己一手養大的孩子，必然希望它有美好的未來，有更加光明的前景。把這份來之不易的基業交給子女或者家族內的嫡親，似乎是順理成章的事情。表面看來，如果企業主有這樣的想法，子女又受過良好的教育，并有接班的愿望，好像一切就能水到渠成。但事實并非這么簡單。

　　研究民營企業交接班問題多年、在這個領域頗有造詣的中山大學嶺南學院教授儲小平先生認為，其中最大的問題是：家族成員或子女未必有管理企業和管理資源的能力，因為企業家能力不是通過一個自然的過程就能簡單傳遞的。在我們的采訪過程中，許多企業主也表示了這樣的擔憂。

　　64歲的于先生是深圳某橡塑制品生產企業的老板，多年來做外銷生意，有兩個規模不小的生產廠。他的兒子今年27歲，畢業于廣東某高等學校的自動化專業，正在攻讀MBA。由于橡塑產品加工行業又臟又累，兒子原先對他的生意并未表現出太大的興趣，而是一門心思地想出國。經他和妻子百般勸說，才答應了到自家的企業里來工作。經過幾年的鍛煉，兒子現在在某個比較重要的部門任經理，但還是個愛玩愛鬧、處事不成熟的年輕人，離做他接班人的要求還有非常大的差距，這讓他很憂慮。于先生說，在他的企業家朋友圈子里，有這種問題的也不止他一個人。總的來說，他們的擔憂主要有以下幾個方面：

　　第一，子女有沒有能力挑起這副重擔？

　　有些企業主的子女雖然接受過良好的教育，不少人握有經濟專業的本科、碩士甚至博士文憑，但他們沒有在殘酷的市場競爭中殺出一條血路的經驗。他們吃不了苦，少經風浪，也沒有受過生活的磨練。學歷不等于能力，更不等于管理能力與掌控大局的能力。所以，即使經過一定的培養，子女真正能否接得起班，也還是個未知數。

　　“民營企業的代際傳承問題，傳承的到底是什么？有些比較簡單，譬如企業資產的所有權，這僅僅是一個法律上的手續。與此相伴隨的企業控制權問題，才是傳承的核心。為什么有些企業的交接班比較成功，有些不成功呢？問題就出在控制權上。”儲教授說。譬如說，多年來，創業者跟自己一起打天下的創業元老以及管理團隊所形成的心理契約、對某些規則心照不宣的感覺、相互間的信任，以及某些組織慣例等等，就是無法簡單傳遞給子女的。另外，創業者多年來通過各種渠道構建起來的重要的社會關系網絡，也就是企業外部的社會資本，也不可能輕而易舉地傳遞給子女。

　　“中國有句俗話：人在人情在。許多民營企業的老板同時也是社會關系的成功運作者，在不少人看起來非常困難的事情，通過他們的關系運作就能變得簡單，譬如他們能更便利地融資、能想辦法拿到土地、能獲得政府部門的支持、能夠與經銷商進行很好的配合，等等，這些社會資本很難有效地傳承給子女。如果子女本身有非常強烈的接班愿望，他就能想法設法地去承接這些資源。否則，這個企業的傳承就會出問題。一方面，新一代的接班人很難得到企業內部管理團隊和骨干的認同，自然，他也很難獲得像創業老板那樣的權威，那樣良好的社會聲譽，那樣大的影響力，以及那樣廣泛的社會網絡。”儲小平教授說。

　　第二，如果聘任職業經理人來全權打理企業，風險如何規避？

　　在中國人的傳統觀念中，“子承父業”雖然天經地義，但當子女接不了班或者沒有興趣接班的時候，“趕鴨子上架”也并非明智之舉。因此，選擇和培養合適的職業經理人作為接班人，也被有些企業主悄悄提上了議事日程。當然，到目前為止，真正這樣做的企業并不多，因為許多創業者對將企業交給職業經理人打理疑慮重重。

　　廣東某日化公司的老板肖先生也對將自己的企業交給職業經理人打理表示出很深的顧慮：“目前我們國家還沒有真正職業的經理人，有些人太攻于心計，如果老板真的放了手，甚至可能會被架空或者被蒙蔽，家族的控制權就有可能旁落。就算老板能重新執掌大局，企業也會遭受重大損失。”

　　也有一些接受本刊采訪的企業主表示，如果這個職業經理人是通過自己很長時間的培養和考察，從職業品德、職業精神等各個方面都非常靠得住，啟用經理人也未嘗不可。當然，培養和選擇這種經理人是一個非常漫長的過程，彼此不僅要達成各種正式的契約，而且要形成一種高度的心理契約。

　　第三，他含辛茹苦創辦的這份事業，在他不能打理后會不會很快垮掉？

　　這是許多企業主最害怕也最難接受的事情，畢竟，他一生的成就感都系在這個企業身上。正是基于這樣的擔憂，有些企業主很早就開始培養自己的子女，有些在子女走上工作崗位后就安排在企業的基層進行鍛煉，讓他一步一個腳印地成長；也有些把子女與企業的骨干放到同一個平臺上，讓他們相互競爭、共同成長。

　　但也有些企業采取了比較“另類”的做法。浙江某紡織印染企業，年營業額上億元，由父親及3個兒子共同創立，父親逐漸年邁，企業到底由誰說了算？相持不下的結果是，企業被分拆為3家，兄弟3人各管一家，結果，企業在行業中的競爭力大大下降。

　　當然，也有不少創業者認為，由誰最后執掌企業并不是最重要的，能否將企業做大做強，使企業永續經營才是關鍵。中山圣雅倫公司董事長梁伯強就是其中之一。這家專做指甲鉗的企業每年的營業額在2億元左右，是中國排名第一、世界排名第三的指甲鉗生產基地。“我從來沒有希望子女能接我的班，歸根結底，這要看他們自己的興趣。我認為不管是企業還是個人，都要以價值為取向。他認為如何才能實現自己的價值最大化？他愿意不愿意做這個行業？這才是關鍵。如果他對我從事的這個行業沒興趣，非逼他來接班，那不等同于勞改嗎？”梁伯強說。他有兩個孩子，女兒在加拿大學習藝術；兒子只有十幾歲，也在讀書。“我認為接班危機產生的主要原因還是人的心態。企業歸根到底都是社會的，財富歸根到底也是社會的，只不過在你有生之年，你在操控著這家企業。基于這一點，誰是接班人并不是最重要的，誰有領導力，有很強的學習能力，就讓誰接班。”

　　民企二代們的想法

　　魯冠球魯偉鼎父子、茅理翔茅忠群父子、蘇增福蘇顯澤父子等，這些被視為父子創業典范的人，常常在各種場合被人們頻頻提起。有些創業者也是煞費苦心，在子女小小年級就將其送到國外，或者從中小城市送到國內條件最好的大城市，讓他們接受更好的教育，希望他們能在將來繼承自己的“衣缽”。

　　但恰恰是這些被早早送出去的孩子，絕大多數并不愿意接替父輩的權杖。這些接受了先進經營管理理念和生活方式的子女回到本土后，如果父輩的企業處在上海、廣州、深圳等大都市，相對來說，他所接受的理念和方法與企業原有經營方式的對接會比較好。如果處在中等城市或者城市化程度比較低的地區，企業中草根性的東西比較多，企業經營的各個環節、企業文化、社會環境等，都與他接受的教育格格不入，使他無法適應，就會導致他不愿意接班或接不了班。本刊記者在采訪了十幾位民企二代之后發現，他們的想法主要集中于以下幾點：

　　● 認為接班壓力太大。不少民營制造類企業進入的門檻較低，但想真正做大也很困難。許多企業的營業額多年來在億元左右徘徊，甚至有下滑的趨勢。有些企業在同時運作國內國外兩個市場，但能同時將兩個市場都做成功的寥寥無幾。父輩創業的壓力、開拓市場的壓力，在孩子心中留下很深的印象，他感到接班壓力太大，更向往輕松自在的生活，所以不愿接班。“我們家是做軸承的，原本低價外銷，做得很好。但是國外一反傾銷，價格被卡住，企業就沒了利潤。”正在廣州某大學上學的陸宗兵說。

　　● 不想在現有模式下接班。“我的父輩確實依靠勤勞來創業，也取得了很大的成績，但現在我們的企業已經經營到了一定規模，仍然在按照老的那一套來操作。我覺得我這一代人創業應該有新的方式，應該是和現在的社會文化相協調的一種模式。如果是接班，我也希望對原有的經營模式進行變革，我不習慣于在現有的這種模式下接班。”這是大學剛剛畢業一年的陳先生的說法，他不愿意在現在這樣一種經營模式下接班，因為他覺得這樣的模式無法適應新的競爭，完全有更新的必要。

　　● 更愿意留在大城市工作。這是企業在小城市或者比較邊遠的地區的民企二代們普遍的想法。“大城市生活條件優越，人們的觀念也比較先進，我已經在這樣的環境中生活了多年，不想改變現有的生活方式。”在深圳一家外企工作的林利說。她的父親在西北某個地級城市開著一家頗具規模的石材工廠。她說自己在大城市呆慣了，如果再回到那個鄉土的世界，就會覺得無法施展拳腳，生活沒有意義。

　　● 希望能把工作和生活分開。 對于在大城市里接受過高等教育的年輕人來說，那種吃苦耐勞、勤儉節約精神已經不再那么具有吸引力，他們更注重經營中的文化內涵和業余生活中的文化消費，同時也大都希望把工作和生活分開，而不是像他們的父輩們那樣全身心地投入企業，一切都圍繞創業而轉動。

　　● 想創立屬于自己的事業。這是既有遠大抱負，又有專業技能的民企二代們比較普遍的想法。他們認為父輩們所從事的行業只能賺個加工利潤，既辛苦又沒有挑戰性，他們更希望能開創自己心目中的朝陽行業。與普通人家的子女相比，他們的優勢在于能獲得父輩創業資金的支持。他們中的絕大多數，都選擇了先在外打工磨礪，廣結人脈，積累資源，到各種條件成熟之后再創立自己事業的模式。目前，創業成功者也不乏其人，廣州博創機械有限公司總裁朱康建就是其中之一。

　　朱康建從無錫輕工業學院畢業之時，母親經營的紡織企業和舅舅經營的房地產公司已在浙江地區頗具名氣。他卻沒有接受母親的邀請進入家族企業，而是選擇進入了與大學專業相關的注塑機行業，先后在國內最大的注塑機生產企業從事技術、生產、市場等工作。之后，又被委派到香港理工大學學習，并加盟著名的香港振雄集團。2002年，羽翼豐滿的朱康建在廣州創立博創機械有限公司，短短時間就讓博創迅速崛起，傲視群雄，2005年營業額已超過5億元人民幣。

　　“人也好，企業也好，都不能近親繁殖，近親繁殖很容易導致退化。我更希望從外部吸取很多的營養，交結更多的朋友，讓自己有足夠的視野。然后，再回過頭來以旁觀者的視角審視家族的企業，就能發現許多問題。在外工作這幾年，媽媽不止一次地叫我回去接班，我也動搖過，但最后還是堅持了下來，因為我覺得自己選擇的行業也非常有前途。現在，我們家族為了規避風險，采用集體領導的方式，正在成立一個大的董事局，對重大問題進行集體決策。我的博創與家族在廣州創立的三家企業并肩而立，互相參股，這讓我感到非常有自豪感。”朱康建說。

　　職業經理的視角

　　許多民營企業家也已經認識到，家族制只是財產管理的一種形態，可以根據經濟發展而變化，變化以后本身的財產關系并沒有改變。企業家尋求的是市場擴展和財產增值，因此選擇繼承人要從實際出發，不能強求。在家族中找不到合適人選的情況下，有些企業家也把目光轉向了職業經理人。但是，真正優秀的職業經理人，他們又是怎么想的呢？他們愿不愿意去接這些規模不算大、又比較辛苦的民營企業的重擔？

　　有位在暨南大學讀過MBA，正在某知名跨國公司在華企業任總監的朱先生坦言，即便是能得到比現在高幾倍的薪水，他也未必考慮去這種中小型的民營家族制企業。“就算是被委以總經理的重任，但家族關系錯綜復雜，職業經理未必能真正施展拳腳。而且，自己多年來在大企業工作的經歷和接受的經營管理理念，也未必適合中小型的民營企業。”

　　另有一位經理人講述了自己的親身經歷：他曾在某家外資企業做到了中高層的位置，在結識了一位是同鄉的民營企業家后，被誠懇邀請空降到這家企業，盡管老板對他很信任，給了他很大的權力，但來自基層和家族其他成員的重重阻力，也讓他的改革計劃一次次流產。半年后，他不得不黯然離開。

　　據中山大學嶺南學院調查，其IMBA學生畢業后，一半以上是去優秀的跨國公司，其余則是到大的國有企業或者大型的、比較規范的民營企業。他們愿不愿意到中小企業任職，還是個未知數。

　　“有些從中小型民營企業慢慢發展起來，已具有相當規模的制造企業的骨干經理人才，往往并非名校的畢業生，學歷也不算高，但他們能吃苦，在企業里踏踏實實地一干就是很多年。不少中小民營企業的企業家也認為這種人更有培養前途，企業做大了，經理人也就成長起來了。”儲教授說。

　　第一代人苦苦創業，總希望后輩能將自己的事業發揚光大，但事實上，接班的過程并不比創業的過程更為輕松。交班問題如果解決不好，輕則使企業遭受重創，重則可能使企業走向滅亡。因此，如何平穩地做好交接班，對企業、對家族來說都頗為重要。盡管不同的企業對如何交接班都有一本自己的“賬”，但交接班問題并不是一件簡單的事情，畢竟創業者交給子女的不僅僅是一個企業、一份財富，更是一份沉甸甸的責任，一份將事業發展壯大的神圣使命。那么，導致中小企業產生接班危機的深層次原因是什么？中小企業的接班問題如何解決才更為圓滿？這恐怕是能引起企業界、學術界以及傳媒界在很長一段時間內廣泛爭論和思考的熱點話題。

　　附文：

　　南存輝的“敗家子基金”

　　正泰集團董事長南存輝也在為解決企業接班人問題而憂慮。目前，正泰有100多個股東，其中有9個是高級管理人員。南存輝鼓勵這些高級管理人員的子女念完書以后不要進正泰，而是到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是“敗家子”，原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些“敗家子”。這就是他的“敗家子基金計劃”。

　　據說，正泰集團高級管理人員子女們一個按照父母在公司股份多少排座位的游戲，觸動了南存輝設立一個“敗家子基金”的想法。他意識到，如果這些孩子將來接替父輩來經營正泰，會不會也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務？他相信，所有的創業者都不愿意看到因為家族式管理而使正泰在兒孫手中敗落。

　　附文：

　　家族企業選擇接班人的三種形式

　　首先是家族式繼承，其最大特點是繼承人為家族成員。在絕大多數地區，人們都認為子承父業天經地義。除子承父業外，弟承兄業、妻承夫業者也大有人在，這些繼任者大都較早地被安排從基層做起，熟悉業務，平穩過渡較易實現。

　　其次是起用老將。這種方式的好處是接任者業務熟練、上手很快；可以避免人事

　　第三種方式是聘請職業經理人。當家族企業的第二代不具備出色的管理能力或對管理企業不感興趣時，找一個有能力的經理人來管理企業而自己只擔任公司董事，是比較理想的選擇。

　　但目前國內職業經理人激勵與約束機制均尚未完善，權責、風險等問題未能很好解決。從長遠看，中國家族企業需要盡快將所有權與經營權分開，這樣才能持續發展。