企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育新模型

　　本文試圖突破傳統(tǒng)相對(duì)靜態(tài)的點(diǎn)狀或線狀企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力整合模式，運(yùn)用系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的思想將企業(yè)人力、文化、產(chǎn)品、技術(shù)、組織、信息、服務(wù)、動(dòng)態(tài)環(huán)境、資源等要素整合在一起，形成動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀、多層面的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育新模型

　　-文/楊勝遠(yuǎn)

　　當(dāng)今，世界經(jīng)濟(jì)格局已進(jìn)入以大公司、大集團(tuán)為中心的時(shí)代。我國(guó)已經(jīng)明確以發(fā)展具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)作為今后企業(yè)改革與發(fā)展的重點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)正面臨以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。大型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是把企業(yè)的各種要素，包括文化、決策、市場(chǎng)、產(chǎn)品、管理、人力資源、知識(shí)創(chuàng)新、服務(wù)、信息、管理架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)等能力進(jìn)行整合，優(yōu)化配置，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理論內(nèi)涵

　　1990年，美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學(xué)院教授哈默爾(Gary.Hamel)在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》(The Core Compe?鄄tence of the Corporation)一文，標(biāo)志著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的正式提出。該理論較目前其他企業(yè)理論更好地解釋了成功企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期存在的原因，因此它成為近年來(lái)企業(yè)理論研究的熱點(diǎn)。

　　《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。實(shí)際上，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)多要素的集合體，但又表現(xiàn)出鮮明的個(gè)性特點(diǎn)。一是特有性。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備、學(xué)不去、偷不走、買不走，為特定的企業(yè)所擁有且為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供根本性的競(jìng)爭(zhēng)力支撐。比如可口可樂(lè)不足20%的獨(dú)特配方、微軟的軟件開發(fā)一代又一代的新產(chǎn)品及技術(shù)等等都是他們獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。二是系統(tǒng)性。核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)和外部系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)整合中生存發(fā)展著，沒(méi)有絕對(duì)孤立的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的成長(zhǎng)、聯(lián)想的發(fā)展都是在動(dòng)態(tài)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的系統(tǒng)整合中孕育了核心競(jìng)爭(zhēng)力。三是內(nèi)涵性。企業(yè)的核心價(jià)值觀決定了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及其本質(zhì)，正因?yàn)槠涮赜械膬?nèi)涵和本質(zhì)才決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱大小。

　　企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合模型

　　根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力理論，市場(chǎng)中供求雙方內(nèi)部的爭(zhēng)勝和供求雙方的核心交易過(guò)程無(wú)時(shí)不在，并同時(shí)存在于一個(gè)由大量并存的行動(dòng)和反應(yīng)所構(gòu)成的演化性網(wǎng)絡(luò)之中。競(jìng)爭(zhēng)是一種搜尋、檢驗(yàn)和證實(shí)有用知識(shí)的過(guò)程，是一個(gè)將無(wú)知減少到市場(chǎng)參與者易于控制的程度(有限理性)的過(guò)程。

　　競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模型也同樣可應(yīng)用于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合過(guò)程。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的內(nèi)外部條件的不斷變化，迫使企業(yè)重新整合、搭建其能力結(jié)構(gòu)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合是一個(gè)復(fù)雜的、開放的、系統(tǒng)的整合過(guò)程。這一系統(tǒng)是由能夠充分利用和協(xié)調(diào)各種資源的協(xié)調(diào)整合能力、能夠適應(yīng)市場(chǎng)和環(huán)境變化不斷出新的學(xué)習(xí)能力和能夠改變資源使其產(chǎn)生滿足用戶需求產(chǎn)品的重構(gòu)能力組成的。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力整合系統(tǒng)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中自組織和自矯正，各要素在演變中變異，系統(tǒng)的協(xié)調(diào)依賴于市場(chǎng)中供求雙方內(nèi)部的爭(zhēng)勝和供求雙方的核心交易行為。

　　目前，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力組合模型有如下幾種：

　　文化整合——睡蓮模型。MIT(麻省理工學(xué)院)的沙因(Edgar Schein)認(rèn)為，文化是一群人在解決適應(yīng)環(huán)境和內(nèi)部團(tuán)結(jié)的問(wèn)題時(shí)成體系的一系列基本預(yù)設(shè)。這些預(yù)設(shè)在實(shí)踐中卓有成效，所以被認(rèn)為是正確的，被當(dāng)作解決問(wèn)題時(shí)正確的感知、思考和感覺的方式教給新成員。他還有一個(gè)著名的說(shuō)明文化的三個(gè)層次的睡蓮模型(Water lily model)——水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度、程序；中間是睡蓮的枝和梗，是各種公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀，包括使命、目的、行為規(guī)范等；最下面是睡蓮的根，是各種被視為當(dāng)然的、下意識(shí)的信念、觀念和知覺。花、葉、枝、梗和根等多種要素經(jīng)過(guò)整合，形成了作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。在這樣的企業(yè)文化背景下，員工的個(gè)人行為和企業(yè)價(jià)值觀得以統(tǒng)一，企業(yè)行為融合到員工的潛意識(shí)中，員工的行為已經(jīng)是自覺或無(wú)意識(shí)的。企業(yè)文化有效地融合員工價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀，做到了員工的“知行合一”。

　　決策整合——EIS系統(tǒng)。高層管理人員信息系統(tǒng)(Executive Information Systems-EIS)以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)，提供能夠滿足組織既定的戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部及外部相關(guān)信息及推動(dòng)并支持高層管理人員的信息及決策需求。EIS系統(tǒng)是決策層信息系統(tǒng)，主要是由平衡計(jì)分卡(BSC)演化而來(lái)的。平衡計(jì)分卡是由美國(guó)哈佛商學(xué)院的Robert Kaplan開發(fā)的，它拓展及提煉了John Rockart博士的關(guān)鍵成功因素。之所以稱為平衡，是由于它不再局限于窄的、多數(shù)為財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，這些短期的標(biāo)準(zhǔn)與長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)及創(chuàng)新目標(biāo)相平衡，內(nèi)部(內(nèi)部業(yè)務(wù))與外部視角(客戶)相平衡。平衡計(jì)分卡將公司的使命與策略具體行動(dòng)化以創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要求企業(yè)從4個(gè)構(gòu)面來(lái)衡量績(jī)效：財(cái)務(wù)、客戶、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡以4個(gè)構(gòu)面的聯(lián)結(jié)將組織的使命和策略轉(zhuǎn)換成策略性目標(biāo)與策略性績(jī)效量度，協(xié)助企業(yè)聚焦(Focus)在策略議題上，并將有限資源整合(Align)成策略重點(diǎn)，有效執(zhí)行策略，加速企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)。它前所未有地把確定的關(guān)鍵信息需求揭示得如此清楚(原認(rèn)為是黑匣子)，它把所有的關(guān)鍵信息聯(lián)結(jié)在一起來(lái)幫助戰(zhàn)略監(jiān)控及執(zhí)行，它是強(qiáng)有力并富有效果的戰(zhàn)略管理工具，不僅能幫助作用于表征，而且能作用于潛在原因，通過(guò)面向目標(biāo)的組織，使所有的相關(guān)活動(dòng)協(xié)調(diào)在一起，從而產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　管理架構(gòu)的整合。企業(yè)建立管理架構(gòu)，在董事會(huì)和工作層面能夠進(jìn)行溝通。董事從其來(lái)源看,可分為內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事是指在本公司任職的董事,往往是公司的高級(jí)經(jīng)理人員，外部董事是指在外單位任職而在本公司掛名的董事。他們可來(lái)自各個(gè)方面。對(duì)外部董事的一個(gè)最重要的要求是具有善于提出問(wèn)題的敏銳洞察力。讓外部董事參加董事會(huì)，可以擴(kuò)大忠告和建議的來(lái)源,盡可能全面地考慮問(wèn)題，以免決策失誤。內(nèi)部董事往往具有雙重身份(以經(jīng)理人員的身份進(jìn)行執(zhí)行機(jī)構(gòu)的工作，以董事的身份進(jìn)行決策機(jī)構(gòu)的工作)，如此時(shí)間一長(zhǎng),就容易混淆并降低兩種職能的效率。所以，經(jīng)理人員(除總經(jīng)理外)一旦被選入董事會(huì)，就應(yīng)盡可能解除原有的具體經(jīng)營(yíng)職責(zé)，運(yùn)用自己的豐富知識(shí)和對(duì)公司的深刻了解，擔(dān)負(fù)起制定政策、檢查監(jiān)督等董事應(yīng)盡的職責(zé)。公司的授權(quán)、動(dòng)議、執(zhí)行和評(píng)估活動(dòng)必須接受監(jiān)事會(huì)的合法監(jiān)督。公司的管理架構(gòu)必須整合到一起，各組織協(xié)調(diào)合作，同時(shí)各層次間應(yīng)都有溝通的信息通道，以提高架構(gòu)的效率，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　產(chǎn)品整合。菲利普·科特勒博士認(rèn)為產(chǎn)品包含五個(gè)層次：第一個(gè)層次是核心利益，即顧客真正需要的基本服務(wù)或利益；第二個(gè)層次，實(shí)現(xiàn)核心利益所必需的基礎(chǔ)產(chǎn)品，即產(chǎn)品的基本形式；第三個(gè)層次，期望產(chǎn)品，即購(gòu)買者在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)通常期望或默認(rèn)的一組屬性和條件；第四個(gè)層次，放大產(chǎn)品，即提供超過(guò)顧客期望的服務(wù)和利益，以便把公司的提供物與競(jìng)爭(zhēng)者的提供物區(qū)別開來(lái)；第五個(gè)層次是潛在產(chǎn)品，即該產(chǎn)品在將來(lái)最終可能會(huì)實(shí)現(xiàn)的全部附加部分和轉(zhuǎn)換部分。根據(jù)該理論，產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的整合過(guò)程，一方面，產(chǎn)品價(jià)值和利益的形成具有雙向性，在形成過(guò)程中要整合購(gòu)買者與生產(chǎn)者對(duì)價(jià)值和利益的判斷；另一方面，產(chǎn)品價(jià)值和利益是各個(gè)層次相互作用和影響的結(jié)果，在形成過(guò)程中必然要整合各層次的作用，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)化的目的。

　　知識(shí)整合。野中郁次郎在《知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)》一文中提出：組織的知識(shí)創(chuàng)造是一個(gè)隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的相互轉(zhuǎn)化過(guò)程，完整的知識(shí)創(chuàng)新過(guò)程必須實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)與隱性知識(shí)間成功的轉(zhuǎn)換，使知識(shí)在組織內(nèi)部加以擴(kuò)大，促成創(chuàng)新。這種知識(shí)的轉(zhuǎn)換創(chuàng)新分為四個(gè)階段：一是社會(huì)化階段，即由個(gè)人隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換為組織隱性知識(shí)的過(guò)程；二是外在化階段，即由組織隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換為組織顯性知識(shí)的過(guò)程；三是結(jié)合化或聯(lián)合化階段，即由個(gè)人顯性知識(shí)轉(zhuǎn)換為組織顯性知識(shí)的過(guò)程；四是內(nèi)在化階段，即由組織顯性知識(shí)轉(zhuǎn)換為個(gè)人隱性知識(shí)的過(guò)程。組織知識(shí)創(chuàng)造是隱性知識(shí)和顯性知識(shí)四個(gè)階段持續(xù)互動(dòng)的結(jié)果，組織本身不能創(chuàng)造知識(shí)，個(gè)人的隱性知識(shí)是組織知識(shí)創(chuàng)造的基礎(chǔ)。而組織知識(shí)的創(chuàng)造將被視為一種螺旋的過(guò)程，稱為知識(shí)螺旋。在知識(shí)螺旋當(dāng)中，隱性和顯性知識(shí)互動(dòng)的規(guī)模隨著本體層次的上升而擴(kuò)大。組織知識(shí)的創(chuàng)造是一種螺旋過(guò)程，由個(gè)人層次開始，逐漸上升并擴(kuò)大互動(dòng)范圍，從個(gè)人擴(kuò)散至群組、組織甚至跨組織。

　　認(rèn)識(shí)到這種知識(shí)創(chuàng)新的規(guī)律，才能有效地制定指導(dǎo)企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略，通過(guò)將隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的互動(dòng)與個(gè)體知識(shí)創(chuàng)新、組織知識(shí)共享、組織知識(shí)積累進(jìn)行整合，使企業(yè)的知識(shí)積累不斷擴(kuò)大，并在此基礎(chǔ)上開始新的知識(shí)。螺旋創(chuàng)新運(yùn)動(dòng)提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　服務(wù)整合。服務(wù)質(zhì)量差距理論認(rèn)為，營(yíng)銷者和用戶之間存在五種差距。其中，差距一可稱為質(zhì)量感知差距。該差距是管理層對(duì)用戶期望服務(wù)的感知同用戶出于個(gè)人需要實(shí)際所期望的服務(wù)之間的差距。管理層往往不能準(zhǔn)確地感知顧客服務(wù)預(yù)期。差距二可稱為質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距。該差距是指營(yíng)銷者所制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求與管理層所感知的用戶服務(wù)預(yù)期不一致而產(chǎn)生的差距。差距三可稱為服務(wù)交付差距。該差距是指服務(wù)生產(chǎn)與交付沒(méi)有按照企業(yè)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行，從而與企業(yè)所制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求產(chǎn)生差距。差距四可稱為市場(chǎng)溝通差距。該差距是指服務(wù)企業(yè)在市場(chǎng)宣傳中所作出的承諾與企業(yè)自身實(shí)際提供的服務(wù)不一致。差距五可稱為感知服務(wù)質(zhì)量差距。該差距是指顧客所感受到的或?qū)嶋H體驗(yàn)的服務(wù)與其所期望的服務(wù)不一致而產(chǎn)生的差距。

　　如果所有的差距均為零，那么管理層對(duì)用戶期望服務(wù)的感知將同用戶的期望服務(wù)達(dá)成一致，這對(duì)營(yíng)銷者來(lái)說(shuō)是最佳效果，當(dāng)然這只是理想模式。在現(xiàn)實(shí)中，管理層對(duì)用戶期望的感知、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交付服務(wù)以及用戶感受到的服務(wù)和期望服務(wù)等要素相互作用，影響企業(yè)提供的服務(wù)和用戶對(duì)服務(wù)的選擇，而企業(yè)所要做的便是盡可能地降低諸要素之間的差距，從而提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　信息整合。現(xiàn)代集團(tuán)型企業(yè)組織機(jī)構(gòu)龐大，包括諸多職能部門和子公司，相應(yīng)地，管理與控制方面會(huì)出現(xiàn)很多無(wú)法避免的問(wèn)題。總部不能及時(shí)監(jiān)控下屬公司的營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力等信息，導(dǎo)致集團(tuán)總部管理者無(wú)法深入了解下級(jí)公司的內(nèi)部信息，也就無(wú)法采取相應(yīng)的管理與措施控制。信息整合系統(tǒng)將企業(yè)集團(tuán)的各方信息有機(jī)整合起來(lái)，它包括功能組合和層次組合。功能組合是營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和人力的組合，層次組合是經(jīng)營(yíng)層、管理層和戰(zhàn)略層的組合。通過(guò)分析信息整合系統(tǒng)，企業(yè)決策者可正確處理來(lái)自各方的信息，以制定最優(yōu)的發(fā)展戰(zhàn)略，培育和發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)整合模型

　　上述各種理論觀點(diǎn)都指出了企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的某一方面的關(guān)鍵要素，但任何一種理論都無(wú)法成功地單獨(dú)給出企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的全部解釋。因此，我們有必要突破傳統(tǒng)上點(diǎn)狀或線狀的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)分析模式，運(yùn)用系統(tǒng)的、互動(dòng)的思想將環(huán)境與定位、資源與能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建與提升等戰(zhàn)略要素整合在一起，形成網(wǎng)狀的、多層面的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析范式。基于上述思路，筆者創(chuàng)造性地構(gòu)建了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力新整合模型，具體如下圖所示。

　　在本模型中，企業(yè)在不同時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)能力狀態(tài)相對(duì)穩(wěn)定，其核心競(jìng)爭(zhēng)力形成過(guò)程中的各要素處在一個(gè)動(dòng)態(tài)環(huán)境中，各要素間通過(guò)信息交互作用環(huán)影響。這些作用力使各要素發(fā)生漸進(jìn)的或突發(fā)的變化，各要素逐漸替代更新，從而使企業(yè)能力提高；各要素關(guān)系由松散、沖突變得緊密、協(xié)同，經(jīng)過(guò)反復(fù)多次，長(zhǎng)時(shí)間不斷整合、平衡、優(yōu)化，最終形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。其中，人力要素在優(yōu)化過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。

　　筆者所任職的河南省鶴壁煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司正是在這種理論和實(shí)踐指導(dǎo)下，實(shí)行文化帶動(dòng)戰(zhàn)略，重視人才、技術(shù)、質(zhì)量、誠(chéng)信等企業(yè)核心要素，把各種要素動(dòng)態(tài)地、有機(jī)地結(jié)合在一起，并不斷探索新的替代要素，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)快速、健康和可持續(xù)發(fā)展。公司多次獲得中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)、全國(guó)實(shí)施卓越績(jī)效先進(jìn)企業(yè)、中國(guó)煤炭工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、煤炭質(zhì)量信得過(guò)企業(yè)、重合同守信用企業(yè)、信用AAA企業(yè)、安全生產(chǎn)先進(jìn)單位、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化礦務(wù)局、河南省“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀等榮譽(yù)稱號(hào)。在先進(jìn)企業(yè)文化的促進(jìn)下，10年來(lái)，公司從1997年的一個(gè)年?duì)I業(yè)收入僅13億元、歷史包袱沉重、經(jīng)營(yíng)極端困難的老國(guó)有企業(yè)，發(fā)展成為全國(guó)工業(yè)

　　結(jié)束語(yǔ)

　　企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成不是單一因素作用的結(jié)果，而是被整合的能力，是一個(gè)整體，不可分割。核心競(jìng)爭(zhēng)力不能體現(xiàn)在一項(xiàng)或幾項(xiàng)技能上，而是多因素在相互作用過(guò)程中整合優(yōu)化的結(jié)果。

　　(作者系中國(guó)礦大管理學(xué)院2002級(jí)博士研究生，河南省鶴壁煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司發(fā)展委副秘書長(zhǎng)兼集團(tuán)副總工程師)