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你并不需要熄滅別人的燈光以使自己更明亮。
——銀行家 勃納德·巴魯奇
——企業為何必須擺脫“囚徒困境”
越打價格戰，越難做品牌
低技術含量—同質化—價格戰，這是必然的邏輯。在群龍無首的產業集群內，這種邏輯下的價格博弈更是打到了盡頭，以一分一厘來計算利潤。
即使所謂的高檔品牌，通常也處在價格的底限，并沒有多少附加值可言。
舉例來說：一件高檔羊毛衫出廠價130元，企業生產成本是100元，工廠賺30元利潤。貼上一個品牌之后商場里零售價是680元。很多人會說不得了，有550多元高額利潤，經銷商發死了。專家說，你看這就是品牌附加值！
現實并不是這樣。
出廠價130元，經銷商直接進商場銷售的話，看似有550元的空間，而事實上現在的商場內基本上都打八折，即544元，商場的進場費為零售價的30%左右，加上營業員工資、商場管理費用、促銷活動特惠打折、商場廣告費用、商場運作成本等15%~20%，即在經營成本環節已經占去40%~50%，即272~340元。最后的利潤空間是142~74元。
而這樣的利潤空間，是在保證衣服都能以八折的價格銷售，而且要保證全部賣完，沒有庫存的情況下才能實現。事實上是，為了不出現最壞的壓庫虧本，經銷商通常會打六折、五折，甚至是低價庫存傾銷。這時他們的利潤并不是從消費者手里賺到，而是靠跑量獲得廠家返點和廣告支持等來取得。
從這個案例中可以看到，衣服零售價680元是經營成本的需要，它就是出廠價130元左右的羊毛衫價格的盡頭。美特斯·邦威、森馬、真維斯這些休閑裝就是如此情況，他們并沒有產生什么高額的品牌附加值，都是靠跑量來賺錢。
顯然這是同質化產品在全國各地賣場終端，進行價格競爭的結果。
——這與義烏、洪合等產業集群內的價格戰，又有什么區別？
同樣的道理，現實中大量仿冒、學習過程中做出來的品牌，不得不在同質化價格戰中，將利潤做到盡頭，最終轟然倒下。只要身處這樣的價格博弈中，不管你是不是品牌，都逃不脫附加值在“向下的利潤通道”中被榨干的命運。
價格博弈的兩種可能
(一)
所有價格戰，都緣于競爭雙方處于“囚徒困境”的博弈心態之中，一方不知道另一方是降還是不降、何時降，于是選擇對自己最有利的策略，“先下手為強”，降！另一方不甘人后也降。所以一個產業集群，就是一個“囚徒困境”，其中絕大多數企業和商家，都是“囚徒”。
所有“囚徒”得到的都是利益的最小化——納什均衡——“所有人都陷入泥潭”。各方都以利己的目的開始，最后的結果是“損人不利己”。
不僅浙江，福建、河南等全國各地的產業集群在以此種方式進行價格博弈，利潤統統向下；家電行業、IT行業、汽車行業，紛紛爆發的價格戰，最終結果都會走到價格的盡頭。參與價格大戰的廠家最終都沒錢賺，因為這樣的博弈事實上是一種“零和游戲”，正如一句市場土話“搞爛就搞爛，大家喝稀飯”。
比如2005年，沃爾瑪通過中間采購商，同時向浙江永康市八大企業下單采購電動滑板車。沃爾瑪當然很聰明，產品既然都同質化，他就采取借一個企業價格來壓低另一個的價格策略，企業間自然要相互殺價，最終使這個價值數億元的“大單”，因誰也無利可圖而夭折。
又比如眾所周知的長虹發起彩電價格戰，打到后來，他吃的虧最大；比如所有彩電企業輪番降價，最后到全行業虧損，誰也賺不到錢……
所以“不要在玻璃房子里扔石頭”，不然行業搞爛，大家“都沒房子可住”。
(二)
有意思的是，聯想在2003年沒有賺錢，而在1996年的價格戰中，卻一舉戰勝國內外競爭對手成為行業第一品牌。兩者有什么不同？
1996年3月，上一年勉強進入PC前十名的聯想，向壟斷國內市場的外國企業發起了顛覆市場格局的價格戰，年底，一舉成為國內PC市場的第一名。
聯想大獲全勝，第一個原因是準備充分。為了這次價格戰中有可能出現的銷量暴漲，聯想早就做好了先期備貨；第二個原因，也是主要原因，當時市場上的主導型企業——國外PC企業遲遲沒有采取降價措施，眼睜睜看著聯想演“獨角戲”，一是因為那時國外企業的資本進不來，他們沒有條件與聯想打消耗戰；二是這些企業的定價權在國外總部，信息傳遞緩慢，價格決策更加緩慢。
競爭對手的無所作為，使聯想實質上獲得了“囚徒困境”中最理想的結果(一方行動而另一方無應對)，取得了單方面的巨大成功。
而2003年為什么聯想又沒賺錢？因為此時IBM、戴爾、惠普等國外資本的直接進入，使外資品牌成本可以降下來，在國內的決策也更快；國內品牌也更成熟，價格也低。國內外的主流競爭對手，全都做好了價格競爭最充分的準備。此時的價格競爭，必然“殺敵一千，自損八百”，基本上勢均力敵——博弈論中的“納什均衡”也就出現了——勞民傷財之后，誰也占不了多大便宜。
——所以要想靠降價制勝，必須找到類似1996年聯想那樣的機會。然而今天，這樣的機會已經太少；目前絕大多數情況是，浙江產業集群中的中小企業們，包括全國各個行業都處于飽和競爭狀態，實力都在伯仲之間，相互警惕的神經都高度緊繃著，哪有價格戰戰而勝之的機會？
擺脫“囚徒困境”
當企業陷入“囚徒困境”之中，贏利能力就會急劇下降。那么擺脫“囚徒困境”就是企業的第一要務，方法是尋求差異化優勢。
所以我們可以看到，產業集群外稍大一點的企業，幾乎都在捉摸如何實現產品和營銷的差異化。
產品只要有了差異化優勢，就可以避免與對手在同一個檔次競爭。擁有差異化優勢的企業不是囚徒，當然就不會陷入“囚徒困境”。蘋果電腦、20年前的索尼公司、最近的三星公司，都是產品差異化的典型企業。他們的產品從創意、性能、工業設計等諸多方面優于競爭對手，這使得他們逐漸建立起獨特的品牌地位，而品牌又反過來塑造并強化了產品的差異化，因此，這些企業幾乎不用打價格戰。
此時，企業之間進行的是價值競爭。
比如海信十年如一日堅持“技術立企”，成為中國最優秀的技術先導型企業，所以能在彩電高端市場長期取得市場占有率第一；比如浙江的陳愛蓮做摩托車、汽車鋁合金輪轂，以技術創新成為行業標準的制定者之一，所以能在三年內成為亞洲第一全球第二……
這些企業，都更重視為顧客創造新的價值，不斷在科技含量和創意、設計上加分，從而可以不斷提高價格，真正獲取高額利潤。他們進行的是一種增加附加值的“向高端市場推進”，而不是僅僅為了在同質化競爭中獲取更大的份額，而想方設法降低成本，成了以產業集群為代表的低端企業。
不少企業很聰明，他們同時做高、低端市場，并分別在兩種市場采取不同的競爭策略。
其中有一種極具攻擊性的做法：如果競爭對手的主要市場在低端，企業則在穩定自己高端市場的同時，故意在低端市場發動價格戰，通過削弱競爭對手的贏利能力來削弱其競爭力。而自己則依靠高端市場的利潤，來獲得整體的競爭優勢。
2004年前后，寶潔在低端洗衣粉市場就通過“射雕計劃”來打擊主要的競爭對手納愛斯，最后的結果是平局收場。但是納愛斯更加難過一些，因為當時納愛斯只有低端洗衣粉產品，利潤損失很大。而寶潔是“慷他人之慨”，既破壞了納愛斯的傳統市場，又沒有在自己傳統的高端市場付出代價；更重要的是，通過破壞納愛斯的贏利能力，使納愛斯無力向高端市場發起攻擊。
所以，一個企業的產品只集中在低端市場，就很容易遭到攻擊，從戰略的角度看非常危險。這就是“近兩年浙江各地產業集群內的企業普遍日子難過，而產業集群外的企業反而比較好過”的原因。
所以，為了防止自己陷入“囚徒困境”而無法自拔。嘉興洪合的羊毛衫企業，擺脫困境最好的辦法是：“向中高端市場挺進。”
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