|
文/李淵
摘要：當(dāng)前勘察設(shè)計單位改制的內(nèi)外部環(huán)境條件與過去發(fā)生了很大變化，推進(jìn)改制工作的難度有增無減。如何理性分析當(dāng)前形勢變化，用新的理念、思路和辦法來推進(jìn)內(nèi)部體制機制改革工作，以應(yīng)對行業(yè)競爭日益激烈所帶來的壓力成為當(dāng)務(wù)之急。對此，作者結(jié)合多年從業(yè)經(jīng)驗，提出了三條有針對性的建議和看法：改制動機要更加理性；改制工作的定位與籌
劃要更加科學(xué)和系統(tǒng)；增量股權(quán)激勵將可能成為國有大中型勘察設(shè)計單位實現(xiàn)對骨干人員中長期激勵機制的一條現(xiàn)實途徑。
[關(guān)鍵詞] 勘察設(shè)計、政策環(huán)境、改制定位與籌劃、增量股權(quán)激勵
國辦發(fā)［1999］101號文件出臺以來，勘察設(shè)計單位改革進(jìn)入以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心的深化階段。不少傳統(tǒng)事業(yè)性質(zhì)的勘察設(shè)計單位通過轉(zhuǎn)企改制，進(jìn)而推動內(nèi)部運行機制的改革，促進(jìn)了改制后企業(yè)的發(fā)展。但與此同時，也有一些勘察設(shè)計單位在改制過程中暴露出一些問題，引發(fā)了行業(yè)內(nèi)企業(yè)對改制工作的理性反思。特別是當(dāng)前勘察設(shè)計單位改制的內(nèi)外部環(huán)境條件已經(jīng)與過去發(fā)生了很大變化，推進(jìn)改制工作的難度比過去有增無減。如何理性分析當(dāng)前內(nèi)外部形勢變化，用新的理念、新的思路和新的辦法來推進(jìn)內(nèi)部體制機制改革工作，以應(yīng)對行業(yè)競爭日益激烈所帶來的壓力，成為擺在許多國有設(shè)計院的新課題。
一、現(xiàn)階段勘察設(shè)計單位改制進(jìn)入“深水區(qū)”，推進(jìn)改制工作難度明顯增大
1、政策環(huán)境日益規(guī)范，產(chǎn)權(quán)交易成為主要難關(guān)
隨著國辦發(fā)(2003)96號、國辦發(fā)(2005)60號等一系列規(guī)范國有企業(yè)改制的政策文件出臺，國有產(chǎn)權(quán)“交易進(jìn)場、競價轉(zhuǎn)讓”成為各級國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)監(jiān)管的重點。國企改制中的國有產(chǎn)權(quán)嚴(yán)格要求“交易進(jìn)場，競價轉(zhuǎn)讓”，誠然有利于實現(xiàn)國有產(chǎn)權(quán)的合理定價，防止“暗箱操作”導(dǎo)致的國有資產(chǎn)流失，然而對于設(shè)計院而言，卻成為推進(jìn)改制工作的一大“障礙”。因為設(shè)計院是典型的以人力資本為主的智力密集型企業(yè)，設(shè)計院改制的一大目的就是要通過設(shè)計人員持股，以實現(xiàn)人力資本與貨幣資本的有效結(jié)合，設(shè)計院國有產(chǎn)權(quán)交易的最佳方式應(yīng)該是通過協(xié)議方式轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部的管理骨干與技術(shù)骨干。而設(shè)計院國有產(chǎn)權(quán)的公開競價轉(zhuǎn)讓，客觀上使設(shè)計人員群體作為受讓方，在資金實力上很難與其他外部法人投資者競爭，從而在很大程度上導(dǎo)致許多設(shè)計院在推進(jìn)改制工作時顯得舉棋不定。
2、現(xiàn)階段尚未改制的勘察設(shè)計單位普遍存在“老、大、難”問題，改制中面臨的各種內(nèi)部矛盾和問題更加突出
從過去幾年國有設(shè)計院改制進(jìn)程分析，總體上呈現(xiàn)地處東部的設(shè)計院快、中西部設(shè)計院相對滯后，地市級以下的中小型設(shè)計院快、中央和省一級的大中型設(shè)計院相對滯后，競爭性行業(yè)的設(shè)計院快、壟斷性行業(yè)的設(shè)計院相對滯后。現(xiàn)階段尚未改制的國有設(shè)計院普遍存在建院時間較長、企業(yè)規(guī)模較大、各種歷史遺留問題較多等特點。在改制過程中涉及的各類人員安置、資產(chǎn)處置和股權(quán)設(shè)置等方面的矛盾和問題更加復(fù)雜。
3、過去部分勘察設(shè)計單位改制效果不佳，導(dǎo)致改制態(tài)度明顯趨于謹(jǐn)慎
過去幾年中，許多勘察設(shè)計單位的改制受單純行政導(dǎo)向或利益導(dǎo)向影響，在改制動因的理性化程度、改制方案的科學(xué)性、改制實施推動的規(guī)范性和周密性等方面均不同程度存在不足，從而在改制過程中以及改制后企業(yè)運作管理等方面均產(chǎn)生了一些問題。有的設(shè)計院由于人員安置方案考慮不甚周全、內(nèi)部宣傳工作不及時導(dǎo)致內(nèi)部不穩(wěn)定現(xiàn)象的發(fā)生；有的設(shè)計院由于股權(quán)設(shè)置方案難以共識，導(dǎo)致部分骨干人員流失；有的設(shè)計院改制后采取全員持股、平均持股，導(dǎo)致決策質(zhì)量和效率下降；有的設(shè)計院由于改制后企業(yè)內(nèi)部科學(xué)的管理體系和運行機制的構(gòu)建工作沒有跟上，導(dǎo)致改制后企業(yè)“換湯不換藥”。過去部分設(shè)計院改制效果不佳，在一定程度上導(dǎo)致許多國有設(shè)計院員工對改制的態(tài)度轉(zhuǎn)為觀望甚至否定。
二、現(xiàn)階段推進(jìn)勘察設(shè)計單位改制工作需要新理念、新思路與新方法
在國有勘察設(shè)計單位改制面臨諸多新的困難與障礙情況下，特別是當(dāng)前我國正處于體制轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，過去部分行業(yè)領(lǐng)域的改革出現(xiàn)了一些新問題、新矛盾，導(dǎo)致社會上出現(xiàn)了反思改革甚至置疑改革的輿論環(huán)境下，勘察設(shè)計單位的改制工作是否真的走入了“死胡同”了呢？我們認(rèn)為，答案無疑是否定的。因為隨著我國勘察設(shè)計行業(yè)管理體制逐步與國際接軌，行業(yè)市場日益開放，行業(yè)的競爭日趨白熱化，作為行業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言，只有建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求和符合智力密集型企業(yè)內(nèi)在特點的產(chǎn)權(quán)制度、管理架構(gòu)和運行機制，才能夠在未來新的行業(yè)競爭格局中保有一席之地。對于目前仍然帶有濃厚傳統(tǒng)計劃體制色彩的勘察設(shè)計單位而言，必須要有足夠的危機感和緊迫感，用新的理念、新的思路與新的方法來積極推進(jìn)體制與機制層面的改革工作。
1、改制動機需要更加理性
從過去行業(yè)內(nèi)企業(yè)改制情況分析，許多勘察設(shè)計單位將改制的目的更多的聚焦在拿補償、甩包袱、分股權(quán)等層面。應(yīng)該說，隨著改制的內(nèi)外部環(huán)境變化，僅僅基于上述目的而進(jìn)行的改制工作將越來越難以成功推進(jìn)；而站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，從有利于企業(yè)競爭能力的培育和持續(xù)發(fā)展的制度平臺搭建的角度出發(fā)來考慮自身的改制工作，則更容易得到來自上級單位和內(nèi)部職工的支持。以某交通行業(yè)大型國有設(shè)計院改制為例，該院過去一直希望爭取上級集團(tuán)同意其改制，但始終未能如愿，究其原因，很大程度在于其過去在改制目的的闡述方面沒有足夠的說服力。去年，該院通過制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了向工程公司轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向，基于戰(zhàn)略發(fā)展的要求，該院提出了上級集團(tuán)控股、外部戰(zhàn)略投資者和內(nèi)部骨干參股的改制模式，一方面整合外部資源，以彌補自身的相關(guān)資源和能力的欠缺，同時解決對骨干人員的長期股權(quán)激勵問題，得到上級集團(tuán)的認(rèn)可，該院的改制工作也取得了重大進(jìn)展。
2、對改制工作的定位與籌劃需要更加科學(xué)和系統(tǒng)
勘察設(shè)計單位改制是一項系統(tǒng)性、復(fù)雜性工作，不能將改制僅僅理解為產(chǎn)權(quán)制度層面的改革，而應(yīng)當(dāng)將改制工作放在體制改革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、機制創(chuàng)新的大局中加以系統(tǒng)規(guī)劃。當(dāng)改制條件成熟時，應(yīng)當(dāng)在推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度層面改革的同時，系統(tǒng)考慮改制后企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整與機制轉(zhuǎn)換問題；相反，當(dāng)改制條件不成熟時，也需要通過內(nèi)部機制的改革，來推進(jìn)企業(yè)適應(yīng)市場競爭需要的變革與轉(zhuǎn)型。據(jù)我們了解，目前有不少尚未改制的勘察設(shè)計單位都逐步將改革重點放在了內(nèi)部機制層面，這無疑是在目前改制的外部環(huán)境存在一定障礙的情況下，推進(jìn)改革工作的明智之舉。
3、增量股權(quán)激勵將可能成為國有大中型勘察設(shè)計單位實現(xiàn)對骨干人員中長期激勵機制的一條現(xiàn)實途徑
去年底以來，隨著《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》(試行)、《國有控股上市公司(境外)實施股權(quán)激勵試行辦法》等政策出臺，在國有控股的境內(nèi)外上市公司中實施股權(quán)激勵已經(jīng)成為可能。據(jù)了解，目前一些地方國資委也已經(jīng)出臺或正在醞釀出臺用國有凈資產(chǎn)增量作為對國有大中型企業(yè)高管及核心骨干進(jìn)行中長期激勵的辦法與措施，其中最具代表性的是廣東省去年出臺《廣東省省屬國有企業(yè)增量資產(chǎn)獎勵股權(quán)暫行辦法》。中央及地方各級政府近期出臺的上述政策文件，發(fā)出了一個比較明顯的信號，就是在國有大中型企業(yè)中實施增量股權(quán)激勵將逐步成為可能。對于國有大中型勘察設(shè)計單位而言，在整體改制條件尚不成熟的情況下，探索增量股權(quán)激勵，將可能成為國有大中型勘察設(shè)計單位實現(xiàn)對骨干人員中長期激勵機制的一條現(xiàn)實途徑。
作者系天強管理顧問、副總經(jīng)理
(備注：本文刊登于〈建筑設(shè)計管理〉雜志2006年第3期。)
| 
