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李公璞 何 鵬
老產品積壓需要清理倉庫而甩賣、新產品的上市促銷以降價開路、競爭對手降價促銷而導致的被動降價等，必然導致企業利潤流失或者“殺敵一千、自損八百”的被動局面。
成本領先戰略是企業獲取競爭優勢的三種基本戰略之一。但是過去幾年來，在我國市
場“硝煙彌漫”的價格戰面前，人們對成本領先戰略時常產生懷疑和爭議。我的看法是，有必要通過澄清人們對成本領先戰略的常見誤解，進一步明確成本領先戰略在企業戰略中的決定性地位。
誤解一：以削減成本為目標的策略就是成本領先戰略
成本領先戰略的核心是建立持久成本優勢，而成本優勢的戰略性價值正是取決于其持久性。因此，只有為企業帶來長久性競爭優勢的成本削減策略才是成本領先戰略。比如我國電視機行業的整體成本削減使得行業利潤率(尤其是傳統電視機領域)持續降低，導致行業內所有企業低價格戰的惡性循環。這種不僅沒為企業帶來長期競爭優勢，某種程度上還引致全行業毀滅性的競爭方式，當然不是成本領先戰略，它只不過是企業采用的低價格策略而已。
縱觀我國市場上經常爆發的價格戰，更多的降價行為明顯處于一種銷售策略上的選擇比如老產品積壓需要清理倉庫而甩賣、新產品的上市促銷以降價開路、競爭對手降價促銷而導致的被動降價等，必然導致企業利潤流失或者“殺敵一千、自損八百”的被動局面。為此，領會成本領先戰略的實質，從戰略角度建立企業持久的成本優勢，應是廣大企業經營管理者戰略決策的關鍵之所在。
誤解二：將實施成本領先戰略等同于價值鏈各環節成本最低
價值鏈是企業相互依存的一系列價值增值活動構成的一個系統。各個價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的，通過協調和最優化帶來成本削減的機會。比如，供應商產品的適當包裝能減少搬運費用，較高質量的原材料購進可以使生產簡化并減少廢料。成本高昂的設計、更嚴格的材料規格或更嚴密的工藝檢查也許會降低服務成本；產品成本的降低，會要求原材料采購、生產作業、內部后勤這些活動的協調配合。總之，價值鏈內部的聯系，意味著一個企業成本優勢的形成絕不僅僅是削減某單個價值單位成本的結果。
誤解三：用靜止的眼光看待原有成本領先戰略創造的成本優勢
企業除在某一時點上進行成本行為分析之外，還必須考慮，價值活動的絕對成本和相對成本會怎樣獨立于其戰略并隨時間而變化的情形。因此，企業可通過動態分析成本，預測價值活動的成本驅動因素可能發生什么樣的變化，哪些價值活動的絕對或相對成本的重要性會上升或下降，并迅速采取相應行動使自己處于成本優勢地位，并保持原有成本優勢地位的持久性。
隨著企業的成長或產業條件的變化，以及成本驅動因素之間的相互作用，價值活動的絕對成本和相對成本會獨立于戰略發生變化。最常見的情況包括：產業實際增長、不同規模敏感性、不同學習速度、不同技術變革、成本相對上漲、設備老化和市場調整。由于這些情況的出現，往往會導致產業結構和相對成本地位的重大變化，當然，如果企業能動態分析成本，及早識別這些變化因素，無疑會獲得創造顯著成本優勢或保持現有成本優勢地位的絕好機會。
誤解四：將成本優勢等同于單純的降低生產成本
多數時候，生產成本只是總成本的一部分。重點是，在重視降低生產成本的同時，還需要跳出本企業的范疇，認真審視整個價值鏈，通常在上游價值鏈(涉及采購環節)和下游價值鏈(銷售環節)可以尋求到成本降低的重要途徑。
此外，衡量成本優勢的基本原則是在保證與競爭對手提供同等顧客價值的前提下，降低企業相對于競爭對手的成本。即，在不降低溢價的前提下，降低相對成本。比如，盡量削減不增加產品差異性的成本。那些不考慮顧客價值盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業成本優勢。
誤解五：僅通過某一項成本驅動因素，企業就能取得長期的成本優勢
實際上，企業保證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于成本優勢的來源和數量。規模、相互關系、聯系、學習的專有和專有技術比其它成本驅動因素更具有持久性；時機選擇和整合因為很難被仿效，往往也是持久性成本優勢的來源。不過，只有在這些因素轉化為規模或學習優勢的情況下其持久性才最大。企業通過多個價值鏈中相互作用和相互增強的成本驅動因素取得的競爭優勢，可以使競爭者模仿的行為十分困難且成本過于高昂，從而保持成本優勢的持久性。比如，一家葡萄酒生產企業的持久性成本領先戰略中，其成本優勢就可源于多個成本驅動因素：采用專有的發酵技術，形成葡萄購買規模，后向整合到瓶裝工序，提高銷售隊伍的利用率等。
《經營管理者》2004年第1期
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