如何向信息化標桿企業看齊

　　如何找到一個適合的標桿企業，向標桿學什么以及怎么學應該是每一個陷于信息化建設困惑中的企業想知道的。

　　唐志明

　　選擇適合的標桿企業

　　什么是適合的標桿企業？

　　對企業來說，標桿就是企業學習的榜樣，爭先趕超是企業發展永恒的主題。對于同行中排名靠前的競爭對手，很自然地就成為企業努力學習的標桿。

　　但實際上，由于市場地位的不同、競爭態勢的差異，有些企業可能很強，但并不一定適合做你的標桿，或者不是你現在的標桿。飯要一口一口吃，事要一步一步做，學習也要一天一天堅持著學，才能進步。因此，當你不可能一步達到人家的先進水平時，找一個夠得著的標桿就是現實和有效的做法。

　　經驗：一個找適合的標桿，而不是找最好的標桿。

　　一定要選擇同行作為標桿企業嗎？

　　既然是標桿，就會有比較，比出差距而后改進之。既然你的目的是要改善，就不一定只找同行來比較。

　　任何一個成功的企業都有其特色的競爭優勢。我們可以從中學到很多。博學廣進，才能找到改進你企業不足的好方法，才能創造出獨特的優勢，成功依靠的是綜合實力，也依靠的是同行之間的差異化競爭。更何況，相比同行之間的商業保密，非同行之間有價值的信息更容易獲得，更好借鑒，也就更有收益了，畢竟管理都是相通的。

　　哪些行業更容易相互學習？

　　選擇標桿企業要考慮很多因素，本企業和標桿企業所處的行業、市場經營環境、行業地位、企業文化、戰略定位、企業特色、資源優勢等都是影響選擇的考慮因素。

　　從行業上來說，業務模式和管理方式相近的行業更容易相互學習。比如，制造業與研究院所在企業管理上的相似程度就很低，一個是批量重復型制造，而另一個是一次性的項目型科研。但制造業與分銷行業管理方式則更為相近，所以將制造業與分銷行業作為相互學習的標桿企業就比較恰當。

　　可以相互學習的配對企業類型還有，服務業與高科技行業、工程類企業與研究所、事業單位與政府機構。

　　是不是選擇標桿企業的規模越大越好？

　　由于市場經營環境、行業地位的差異，不同規模的企業，所關注的管理和業務問題是不一樣的。一般來說，在同一個行業領域，規模越大，管理的復雜程度也越高。自然，選擇標桿時要考慮規模相當的企業，并不是越大越好。

　　另外，要說明的是，不能簡單地根據企業產值或者銷售額來評定企業規模。我們關注的是管理，規模更多地反映在管理的難度上。不同的行業，其經營規模不一定與業務和管理的復雜程度成正比。比如，同樣是制造業，小小的拉鏈，其管理的復雜程度原比科技含量更高的手機復雜很多，雖然拉鏈行業的產值遠比手機行業低。

　　經驗：在選擇標桿企業時，按照學以致用的要求，要考慮標桿企業的行業、規模與本企業恰當匹配。

　　如何獲得標桿企業的信息？

　　俗話說：“知己知彼，百戰不殆”，在選擇和學習標桿企業之前，盡量掌握待選企業的信息，是一件十分重要的工作。

　　需要了解標桿企業的基本信息包括：企業規模、行業地位、產品領域、地理環境、企業歷程、獲獎榮譽等。

　　更深入的信息有：待選企業的關鍵成功因素、專有技術、產品特色、營銷渠道、服務體系、經營管理經驗介紹等。

　　可以從多個渠道獲得這些信息，以下是一個常見的信息來源：

　　表1 標桿企業的常見信息源

　　在這些信息獲取途徑中，前幾種方法是主要的信息來源，后幾種方法由于資源和信息的限制，做起來不容易，建議先圍繞前幾種方式做一些細致的工作。

　　經驗與教訓，哪個更值得學習？

　　一談到學習標桿，大家都會去學習人家成功的經驗，名曰“取經”。這固然沒有錯誤。但別人曾經的失敗和教訓是不是更有價值？

　　我認為總結失敗更寶貴。要知道“失敗是成功之母”，不總結這些過程，不可能到達成功的彼岸。更何況失敗都是花大價錢買來的，是有著“刻骨銘心”的感受，是通向成功的寶貴財產。能夠總結出來的都是“精品”，從失敗中學習、從教訓中學習會是更有價值的一件事情。

　　當然，教訓往往比經驗更難總結，不論從主觀上還是客觀上都是如此。

　　那么，如何從失敗中學習呢？一是要做有心人，收集別人的案例總結。在管理信息化領域，國內的很多企業都交了不少學費，多取聽聽他們的故事，他們的感受。這些信息大多會出現在內部交流會、非正式的談論和論壇上。二是要養成刨根問底的習慣，要知其然還要知其所以然，不要為企業成功的結果而掩蓋了“試錯”的過程。第三，也就是最重要的一點，要善于實踐和總結，通過自身的實踐總結自己的得失是最寶貴的，不要同樣的錯誤犯第二遍。

　　這里給出一個負面的案例來說明知錯的重要性：我在給一個企業做IT規劃時，通過調研整理其業務和管理需求，訪談到設備部門，備件庫管人員要求未來系統能夠實現工廠所有備件信息共享，可隨時查詢到實時數量，還希望在備件數量低于安全庫存時系統自動給出采購申請。要知道手工管理時，大多憑經驗定期補貨，很少有人想到系統自動補貨。當我對庫管人員大加贊賞之時，卻被告知他們幾年之前就實施過一個國外的ERP系統，沒有成功，這些概念他們早就有。當被問及項目何以失敗，他們有很多說法，但都說得很含糊。

　　我發現與其妄談需求，不如總結他們的失敗原因，因為同樣的問題一定會在新系統的實施中發生。通過細致的工作，我們發現失敗的原因不在軟件產品，主要在于：1、用戶隨意編碼，備件重號漏號嚴重；2、備件進出庫信息輸入系統不及時，數據失真；3、備件由工廠、車間、班組三級多頭管理，備件需求管理混亂；4、備件采購需求、采購管理與采購執行分別屬于不同部門，看似管理規范，實為無序管理。最終大家得出一個非常重要的結論：不可能依靠系統實現信息共享。信息共享作為系統的基本功能都不能實現，系統自然用不起來。所有在這基礎上的高級應用也就成為了妄想。

　　忠告：從失敗中學習比從成功中學習更有必要。不然很難成功。

　　向標桿企業學什么？

　　從管理角度看標桿企業的方方面面

　　過去很多企業學標桿，往往重形式輕內容，看了人家上了一套管理信息系統，就跟著上系統，發現人家搞的質量管理活動很有效，就跟著搞一個，結果往往花錢卻達不到效果。

　　學標桿是為了解決自己的問題，所以全面審視和正確評價自己的管理問題是必須的學習前提。我們可以從企業管理的戰略、組織、流程、績效、技術等幾個層面來分析比較，明確學什么。

　　不要輕易照搬別人的企業戰略

　　企業戰略是管理的最高境界，戰略是企業愿景、定位、競爭力的綜合體，每個企業都有區別與其他企業的戰略定位，這反映了企業的特色和核心能力。

　　通過對個案的長期研究，我們發現，不能簡單地照搬別人的企業戰略。一方面，企業受到內外部環境影響，定位必須適合自身的情況，不能照搬。另一方面，處在不同發展階段的公司，所面臨的主要問題是不一樣的，戰略定位依據不一樣，處在行業領導地位的企業與處在追隨地位的企業其戰略目的會有很大差別。

　　企業組織結構要與生產組織方式相適應

　　企業的生產組織方式包括經營管理模式和生產類型，它決定了企業的組織結構。

　　常見的生產組織方式有：

　　現貨生產(make-to-stock, MTS)；又稱按照庫存組織生產。

　　定貨組裝(assembly-to-order, ATO)；又稱為訂單組裝。

　　定貨生產(make-to-order, MTO)；又稱按照訂單組織生產。

　　專項生產(engineer-to-order, ETO)；又稱按照項目組織生產。

　　現實中，生產類型的選擇受兩種周期的制約。一種是從同客戶簽訂銷售合同開始，到客戶收到訂購的產品為止的時期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期。另一種是從設計、生產準備開始到客戶收到貨物為止的時期，稱為生產周期。各種生產類型的需求周期與生產周期的關系可用圖2來說明。

　　企業的不同時期，其生產類型會發生變化，也可能同時存在多個生產類型，不同生產類型的利和弊是不同的。比如，按照訂單組織生產的好處是減少庫存占用大量的資金，但管理的難度是如何快速響應客戶需求，而按照庫存組織生產的好處是能夠快速響應客戶需求，弊端是會占用大量的資金和產品庫存。

　　很多企業在學習標桿企業時，最容易模仿的就是其組織結構，什么事業部制、矩陣管理等等。

　　簡單搬來是不可取的，必須研究自身企業的生產組織模式，學皮毛者學形式，學精髄者學方式。圖3為一般情況下，生產組織模式與企業組織結構的對應關系。

　　學習流程，關注精細化管理

　　流程，在每個企業里，都是已經存在的。總體來說，流程在所有的企業中，都是大同小異的。

　　但是，現實中，流程一方面體現效益增值的過程，另一方面反映企業做事情的效率，其結果是各個企業執行流程的效果是很不一樣的。

　　學習標桿企業，可以學習其流程管理，但其關鍵不是流程本身，而是流程的各個節點、節點的內容以及節點之間的關系。所以，粗粗的學習流程意義不大。比如，發現自己在采購價格控制上做得不好，就把人家的審批流程學過來，是不是就可以達成目的？不一定。關鍵是價格審批時的依據、審批標準和為審批而提供的最新市場價格。這是價格審批委員會的工作內容，只有這些細節做好了，流程才有效率和效益。

　　經驗：細節決定成敗，過程決定成果。流程改變從點滴做起，小的積累是大的改變。要學大同更要學小異。

　　學標桿一定要有量化的績效指標

　　學習標桿企業，關注量化指標，是發現差距的直接手段，也是標桿最直接的含義。所以一定要關注標桿企業的績效體系，特別要考察學習有代表性的、能夠反映行業特點和管理深度的指標。比如對耗損高、命中率低的冶金、鋼鐵行業，成材率是一個KPI，而同一指標在電子家電制造業則不是關鍵指標。

　　在學習標桿企業的績效時，要主要兩點：一是績效體系包括績效的制定、執行、監督、考核、獎懲等多個方面，應該全面學習和閉環執行。二是對那些關鍵指標的定義要準確、口徑一致，不然沒有可比性。

　　學習技術

　　誰都知道，好的技術是事倍功半。這里說的技術包含的意思很廣，象專有技術、先進的制造工藝、標準、信息技術等，都稱為技術。專用技術、技能的學習非常重要，有沒有條件學習，與企業的實力有關，這里不詳細討論。

　　如何學標桿？

　　如何行動才能達成學習標桿的效果？

　　我們的建議是將“搞運動”和“打持久戰”相結合。一開始可作為一個項目來推進，通過一系列活動在短期內發現不足、確定指標、采取行動、見到結果。隨后，將學標桿變成一個長期的持續行為，變成企業文化的一部分。

　　向標桿看齊的行動步驟

　　每個將要學習的企業，可以用下面的checklist表來檢查采取的行動步驟：

　　表2標桿學習的行動步驟

　　科學分析的方法

　　不同與理論，在實踐中象標桿企業看齊，要找對標桿企業、選對標桿指標，是一件復雜和困難的事情，所以要掌握科學的分析方法。可以借助管理理論中的分析模型和工具來分析到位。比如五力模型常用于企業戰略分析，企業生命周期理論常用于組織結構分析，而流程分級分類方法、責任矩陣常用來分析企業流程。

　　有效的行動依靠嚴格的項目管理

　　要想看到學習的效果，就要將持續的學習轉變為獨立的可以達成的多個里程碑，管好時間、質量、成本這些項目管理的基本要素，強調嚴格的項目管理。

　　相比其他的管理改善實踐，標桿研究和改善計劃更有效，因為其目標更明確、目的性更強、經驗更有價值、教訓更寶貴。可以從企業管理的戰略、組織、流程、績效、技術等幾方面向標桿企業看齊，除了技術上的比學趕超之外，在管理上要重點學習標桿企業的組織、流程、績效，戰略上要堅持自己的特色。單一的標桿研究和改善計劃是一種項目型運作，項目管理有利于在時間和資源有限的條件下達成既定目標。但從長遠來說，企業應該標桿管理長效化。持續改進是企業管理的靈魂。

　　本文作者 唐志明