決策無偏差

　　如何杜絕投資的浪費？不妨參考新希望集團的做法

　　陳春花

　　前一段時間與銀行界的朋友聊天，大家談到銀行的壞帳和不良資產。無獨有偶第二天又與一些政府的公務員聊天，結果又談到垃圾工程、豆腐渣工程和很多浪費的投資。之后大

家都回到一個問題上，怎樣的決策才可以避免這樣的錯誤發生或者少發生。

　　從管理學的意義上，這是決策的問題，同時也是一個責任的問題。我想問題出在，大家習慣：個人決策，集體負責。結果出現問題的時候，我們找不到責任人，更加找不到解決的辦法。這里需要更正的邏輯是：應該集體決策，個人負責。

　　集體決策 個人負責

　　管理是為經營服務的，經營的過程是將其風險和損失降到最低，這是企業經營的生命線，因此管理所要做的是保證整個經營過程良性。如何降低風險，我以為不是最好的但卻是最對的方法就是集體決策，而不是個人決策。當然集體決策并不意味著“跟著簽字”，上邊簽，下邊也簽。而是要告訴每一位參與決策的人，我們能做什么？我們行為的邊界是什么以及相配套的獎懲制度。只有這樣，人們在簽字時才會真正盡自己的責任，才會有將工作做好的動力。

　　責任的問題一直是管理的基本問題，我堅持集體決策并不意味著就是也要集體負責。責任的概念請記住永遠是個人責任，沒有集體責任這樣一個說法，在這個方面我們需要非常明確，不能夠有任何的含糊。在西方的管理理論中很少探討責任的問題，因為在西方的文化中，責任是非常清晰的，人們在行為習慣中就形成了個人責任的意識，責任成為一個人從事職業的基本素質。但是中國傳統文化一直強調中庸，強調求和與遷就，人們不習慣于責任，反而比較習慣從眾，加上民間盛行“槍打出頭鳥”、“法不責眾”的說法，人們更是希望責任淹沒在多數人中，所以可以說中國人的責任意識是先天弱勢的。但是，沒有明確的個人責任意識，就無法讓管理變得有效，如果沒有個人責任意識，就無法承擔經營的后果，最嚴重的是，沒有個人責任意識，就不會有風險控制。管理只對績效負責，沒有個人的責任也就沒有績效可言。

　　項目批判式論證制度　　

　　但是僅僅從管理的層面來談還不足夠，還應該從戰略的層面尋找到解決的辦法，在戰略的層面上，我們清楚的知道，戰略是一種選擇，從本質上說戰略就是選擇不做什么。如果我們能夠明確地判斷，清晰地作出戰略的選擇，應該說，很多決策的失誤就會避免，在這里我想起新希望(資訊 行情 論壇)的一個制度，也是我所選擇的戰略層面的觀點。

　　新希望集團內部有一個“項目批判式論證制度”。新希望集團如要上一個項目，就會請有關人士出面論證，而他們的論證不是從項目的可行性說起，而是從項目的可否性開刀。每個項目出來均要進行三輪“批判性論證”，第一輪在企業內部論證，第二輪是邀請企業外部各方面專家論證，第三輪是集中企業內部和外部專家共同論證。而且論證中不說優點和可行性，只對項目進行挑刺，誰批倒了就給誰大獎。只有經過這幾個回合的論證仍駁不倒的項目，集團就要研究這個項目投資上馬的時間問題了。

　　劉永好說：“我們請企業外部的人來批，如果一般人每人發1000元的論證費，那么批倒項目的人就發5000元的獎金，用最小的代價挖掘出項目的最大風險。”新希望集團采取這樣的“項目批判式論證制度”，確實也“批”死了許多項目。這樣做可以打破一些傳統的思維方式，也是對“智者千慮，必有一失”的匡正。一個所有的人都批不倒的項目，其成功的可能性大，這樣做可以避免企業領導層一拍腦袋就干的盲目做法。

　　市場如布，總有縫隙，逆向思維可以使我們較為容易地發現項目的不足之處和缺陷所在。如今，市場已進入了微利和買方時代，因此在尋找和論證項目的時候，為了不被自己手中已有的“適當利潤”蒙住雙眼，堅持“項目批判式論證制度”不失為一個保險的辦法。

　　領導者擔負著重大的責任，記得彼得#zhPoint#德魯克先生曾經說過：領導者就是要不斷地詢問自己：我能夠貢獻什么？如果我們真是理解德魯克的話，應該清楚，領導者最為重要的職責就是不斷地做出貢獻，不斷地對結果負責。但是如果需要對結果負責，就是要決策本身有效，否則一切資源、付出都是浪費。

　　(作者系華南理工大學經濟與貿易學院副院長 教授，博士生導師)