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談判不僅僅是一個簡單的溝通過程，更是一場智慧與能力的較量。在整個談判過程中要學會如何考慮與掌握各種細節與關鍵。
文/劉必榮
編者按: 著名談判專家劉必榮教授的談判課程融合了多年的國際關系談判經驗,將商務
談判引領到一個全新的高度,充滿了智慧與藝術的光芒。《培訓》雜志曾刊登過劉先生的一篇關于談判的文章，在讀者中引起強烈共鳴。應讀者的要求，從本期開始，“個人發展”欄目將對劉教授的談判課程中最精彩的章節進行連載。本期刊出的是第一部分——“談判的準備與籌碼”，下期將選載“談判的戰術”，敬請關注。
談判的準備
談判的時機
為什么我們需要談判？道理很簡單，因為我們遇到了一個無法容忍的僵局，而且無法等下去，也無法獨立解決，這時候就必須靠談判加以解決。
問題就在于，我認為談判成熟的時機，與他認為談判成熟的時機可能不一樣，此時我們就必須利用談判的各種戰術，例如威逼、利誘、說服、提供信息等，讓對方也覺得必須把握眼前的時機和我談。
談判時經常會有需要尋求外援的情況，也就是找到可以與我結盟的人。尋求外援，必須考慮到這個人的時間與我所選定的談判時機能否配合？他是否愿意出面幫我？是否有能力助我一臂之力？
當大氣候──如我方和對方均感到時間的急迫性，和小氣候──如結盟的對象可以使得上力，這兩者都成熟時，就是最佳的談判時機。
地點選擇
談判應該選在什么地方進行？心理學家指出，人們在自己熟悉的地方，會較有自信，講話也比較肯定，同時還能以逸待勞，和自己人套招演“雙簧”給別的人看。因此如果可以自己選擇地點，大家多半都會選在自己熟悉的地方談判。
可是在熟悉的地方談判也有缺點，那就是壓力會特別大。中美貿易談判在臺北舉行時，當時負責的官員擔心觀眾太過熱情，影響談判的進行，所以事先曾千方百計對談判的地點加以保密，可是后來事實卻證明這樣做根本沒有效。談判開始當天，一大早各報的采訪車就守候在經濟部官員家門口，他們一出門，記者就一路尾隨跟蹤到陽明山的談判會場。所以要想以逸待勞，談判的主辦者就必須承受巨大的觀眾壓力。
談判的對象
我們上了桌后到底在跟誰談判？這一點至少是談判時必須搞清楚的，否則談判沒有對象，豈不是隔空喊話？
談判的當事人也就是談判的“方”或“造”。談判到底有幾造？也許有人會說，用指頭算一算不就出來了。真的是這樣嗎？事實上并不一定。你可能有這樣的經驗，明明是跟乙在談判，可是談著談著丙就跑來了，不但替乙出主意，甚至親自上陣。許多資方代表在勞資談判時便常有這樣的感慨，因為很多來替工會幫腔的第三者，陸續都變成了談判當事人了。在公司里，雖然不見得會遇到當事人不斷變換的問題，但對同事、對主管，或對下屬談判，談話技巧卻需要因人制宜。
議題的具象與抽象
談判桌上有你看得見的東西，也有你看不見的。看得見的好談，看不見的難談。數字、行為等是看得見的，屬具象議題。個人死生榮辱、國家民族大義、祖宗八代清白是看不見的，屬抽象議題，將此類議題抬上桌就難解了。
舉個例子，工會的張三、李四和王五被解雇了，結果工會貼出布告以示抗爭:“為了證明工會的獨立自主，我們堅決主張張三、李四、王五三人恢復原職，此為我們談判的底限。”這話不講還好，一講結果把自己卡死在談判桌上了。工會如果讓步，就表示工會的獨立自主受到威脅。再者，主要訴求是“三人”均要恢復“原職”，這樣的要求也是沒有妥協空間，例如三人能不能只有兩人恢復？或者不要同時恢復可不可以？或三人復職，但不是原職可不可以？你在布告中強調這是“底限”，底限已經擺在桌上，就更沒辦法妥協了。和長官談判時，切記不要用抽象議題把自己給綁死了。
議題掛勾放大
談判時往往同時處理許多議題。在眾多議題中，可能有的是我有求于他，有的是他有求于我，這時我就必須想想要不要把議題掛在一起談，將議題放大，這就叫“議題掛鉤”。
議題的掛鉤有兩種說法，第一種是“如果你給我A，我就給你B”；另一種是“如果你不給我A，我就不給你B”。后者又叫“勒索”，這種議題呈現法令對方反彈的機會較大。所以在談判里我們主張前者，也就是“如果你給我A，我就給你B”。
掛鉤方式就好比我們在買東西時說:“老板娘，如果你算便宜一點，我就跟你買！”這句話不完全等于“如果你不算便宜一點，我就不跟你買”，因為老板娘如果不降價，你還是有可能跟她買。所以這種掛鉤法是兩用策略，如果你給我，我就給你，至于你如果不給我，我要不要給你，那就再說。
談判的節奏
談判的節奏也就是所謂“談判的議程”，安排好各議題的順序，照著順序往下走。我們上了談判桌，要掌握速度的快慢。談判是有節奏的，有時我會擺一堵墻來擋，有時我會開一扇門放行，擋住速度就慢，放行速度則快。
通常，如果在談判中不想運用太多策略時，我們會把簡單的問題放在前面談，這樣的好處就是談判容易上手，談判者受到鼓勵，就會好好談。如果我想放慢談判的腳步，就可以把棘手的問題卡在中間。對于談判新手來說，最好是小的、容易的議題先談，棘手的擺中間，等第三者進來調停或者等政府的政策有所改變。有時我們會在后面放慢腳步，表示我可能還需要時間想想，也有可能我要回去擺平內部的人。這時放慢速度有幾個好處，一則像擰毛巾一樣，看看對方還有沒有什么東西放出來，二則看看我方內部的部門或派別能否形成共識，等共識凝聚了，毛巾也擰得差不多了，這時我再“砰”地開一扇門放給對方。
溝通管道
溝通管道之于談判非常重要，因為不管談判是威脅，還是利誘，都需要透過溝通管道傳達給對方。
一般而言，溝通管道有“聽得到、看得到”的管道，例如面對面談判；“聽得到，但看不到”的管道，例如打電話；以及“聽不到，也看不到”的管道，例如寫信。兩位美國學者維茲和凱特(Vitz and Kite)做了一個實驗，他們把接受實驗的人分成組，每一組再各自兩兩成對，分成好幾對去各自談判。但是規定:第一組的各對可以面對面談判；第二組的各對只能電話談判；至于第三組的人，則只能寫信談判了。實驗結果發現，第一組和第二組的人，達成協議的比例差不多，而寫信談判那一組，達成協議的比例非常低。換句話說，看不看得到對方并不是很重要，但若連聽都聽不到就糟糕了。所以兩位學者得出一個結論:在其他條件不變的情況下，若談判雙方無法看見對方，談判的有效程度還能維持在一個令人滿意的水平之上。可是如果連口頭的溝通也被取消了或打斷，那么談判的效果就會大大受到傷害。
Yes+But+If=No
談判并非每一次都必須達成協議，談判有時也有說“不”的必要。說“不”有直接說法和間接說法。間接說no比斷然拒絕法稍微溫和些，其典型的表達就是:“好是好，但是……”由于文化的差異，中國人和日本人不太容易說“不”，所以常有老外抱怨，跟臺灣人談判很麻煩，搞不清楚講yes到底是真的yes還是no，總是還要聽聽，看下文。日本人也是，到工廠參觀時，不斷地夸產品很棒，接下來又說，可惜設計舊了點，他要回去跟老板講講看，如果可以的話，明天再來下單，其實就是no。日本人自己寫的書里面也說，他們是yes，but，if，三個加起來等于no。
談判的籌碼
談判的籌碼有時候蠻難找的，我們往往看對手很強，氣勢就先削弱了一大半，這談判該怎么談下去？我有什么？
在尋找談判的籌碼時，首先你要想想看你擁有什么東西是人家要的？到底什么東西足以構成吸引人的籌碼？金錢、行為、人脈、人力等都可能是關鍵的籌碼。經銷商與制造商，誰占優勢？是他想要你的通路，還是你想要他的制造？是握有通路的掌握權力，還是能生產流行商品的掌握權力？如果你是名聲響亮的大企業，供貨商和你談時，要的不見得是金錢，而是名聲，他能跟你沾上邊，表示他的產品也掛上了質量保證，使他將來在與別人接洽時更有份量。
注意，這里談的籌碼必須具備“吸引人”的條件才能起作用，你說你的東西棒，但是人家不要，又有什么用呢？就像日本7-11零售之王說:“不是替顧客想，你就是顧客！你必須站在顧客的位置想他要什么？”你擁有對方想要的東西，你就握有籌碼。
二、如何提升籌碼價值？了解對方需求以設定你的籌碼。就大方面而言，就是市場調查，調查他想要什么卻沒法擁有；就小方面而言，就是要保持與對方的密切接觸，不斷發問。
了解對方需求之外，還要了解需求是會改變的。做業務、做采購的就要視情況拿捏分寸，有時候要貼著客戶，卻又不能讓人家覺得你想盡辦法賣東西給他。
保險員和客戶之間的心理拉鋸在談判桌上是常見的現象。很多人不喜歡保險員是因為有一個敏感問題存在，保險員通常一開始不講保險，直到最后他才丟出要你買保險的要求來。因此，談判時，要直接化解客戶心里最敏感的問題，不要拐彎抹角。
有時候為了制造談判的籌碼，我們需要布局。假設我是A，要和B談判，但我沒有B想要的東西，怎么辦呢？這時，我就要去找找看誰能影響B，找到了C可以影響B，再看看我有沒有C想要的東西，說不定我有C想要的東西，那就先拿這個籌碼去影響C，然后借著C去影響B，使籌碼間接發揮功效。
還有一種狀況是虛擬籌碼，你并不真正擁有那個籌碼，但談判照常可以進行，因為往往我們是跟“認知”(presumption)在談判，而不是跟“事實”(reality)在談判。所以你到底有沒有，嚴格來講是不重要的，重要的是人家相不相信你有。
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