管好大客戶

　　在營銷領域，有一個眾人皆知的“80：20法則”，即一個公司80%的銷售量是由20%的經(jīng)銷商來完成的，這20%的經(jīng)銷商就是公司的大客戶，因此，如何拓展及維護經(jīng)銷商中的這20%的大客戶是各個廠家向來關注的焦點。

　　文/丁興良

　　給送子觀音燒香求財、給財神爺磕頭求子，這不是犯糊涂嗎？可是，在大客戶銷售中，這樣的“糊涂蟲”不乏其例。因為，大客戶中的各路“神佛”是“隱身”的，要準確地找到你該拜的”神佛“并不容易，你必須睜大雙眼、細心查訪，方能于“五步”之后見到“真佛”。

　　第一步 分析客戶采購流程

　　客戶內(nèi)部的采購流程如果不清晰，你就會像無頭蒼蠅一樣，不知道如何根據(jù)客戶的采購流程對客戶進行跟蹤。大客戶的采購流程一般為：

　　內(nèi)部需求→確立項目→收集信息→技術篩選→項目評估→最終決策→后續(xù)服務

　　銷售人員只有了解客戶的采購流程，并根據(jù)客戶所處的采購階段制定銷售方案，才能滿足客戶不同階段的不同要求。

　　可以看出，在客戶內(nèi)部一般要經(jīng)歷三個階段：采購部收集信息，初步篩選合作伙伴；項目小組評估分析，價格談判；項目決策者最后拍板定案。銷售人員明確客戶內(nèi)部的采購流程，根據(jù)項目進程側重與不同的人建立良好關系,對于項目進展非常有幫助。在大客戶銷售中，結果固然重要,但是只有做好每一個環(huán)節(jié)，才能取得好的結果。

　　第二步 分析客戶組織架構

　　B公司購買了一批電腦，各個部門對電腦非常滿意，但對IBM鍵盤有些爭議。D鍵盤生產(chǎn)廠家的銷售人員張三得知這一消息后，決定向這家企業(yè)推銷鍵盤。客戶為此召開了一次會議，專門討論更換鍵盤的事。參加會議的有總經(jīng)理辦公室主任、技術部門的工程師、市場部的小李、財務部的小黃和銷售部的小王。各個部門表態(tài)如下：　

　　辦公室主任：大家每天都要用鍵盤工作，我們要爭取讓每一個人滿意。

　　技術部門：這兩種鍵盤都不好。根據(jù)我們的維修報告，聯(lián)想公司鍵盤的故障率是最低的。

　　市場部小李：D鍵盤聲音太大，市場部人多，煩也煩死了。HP鍵盤不錯，很安靜。

　　財務部小黃：無論要哪家的鍵盤，最重要的是價格不能超過預算。

　　銷售部小王：D公司的鍵盤手感非常光滑，摸上去非常舒服，而且聲音比較好聽。

　　在討論中，大家各抒己見，爭執(zhí)不下。最后，總經(jīng)理辦公室主任無奈地宣布：“算了，我們不要換了，還是用IBM鍵盤吧。”

　　只有知道了客戶內(nèi)部的組織構架，才能掌握各個部門之間的關聯(lián)性、相關度，才能根據(jù)組織構架各個擊破，達成銷售。從上述案例中可以看出在B公司企業(yè)內(nèi)部的組織構架中，總經(jīng)理辦公室主任是非常關鍵的人物，其他各個部門的作用各不相同—銷售部與市場部關心使用情況，技術部關心維修,財務部關心預算,總經(jīng)理辦公室主任關心各部門之間的協(xié)調(diào)與利益最優(yōu)化。如果銷售人員在討論會前根據(jù)B公司的組織構架，針對不同部門展開不同的工作，那么討論會可能就是另一種有利于銷售人員的結果。

　　第三步 明確各個部門的職能

　　在大客戶銷售過程中，由于客戶內(nèi)部各個部門分工不同，關心的側重點也就不同。銷售人員只有了解客戶每個部門的職能，只有明確哪些部門是支持者、哪些部門是中立者、哪些部門是反對者，才能采取不同的策略“對癥施治”。

　　銷售人員需注意：在實際工作中，可能幾種類型的職能部門集于一個部門，甚至一個人。例如:民營企業(yè)可能是五種類型的職能部門集于老板一身，也有可能是兩三個職能部門只有一個人負責。另外，影響項目決策的角色有時不一定僅僅是這五種類型的部門，還可能是其他的角色，如項目決策人的秘書、老婆、親戚、小孩等。這就要求銷售人員在明晰各個職能部門的角色定位過程中，不能一概而論，而要隨機應變。

　　第四步 主動出擊獲取有效信息

　　黃巖公司是一家以機加工為主要業(yè)務的制造企業(yè)，擁有一批技術精湛、經(jīng)驗豐富的工程師和技術工人，且加工機械設備先進，其卓越的加工技能在業(yè)內(nèi)有口皆碑。最近該公司大客戶經(jīng)理丁力苦惱不已，因為其負責的老客戶玉環(huán)機械公司的一個投標項目遲遲沒有回音。好幾家同類企業(yè)對這個項目虎視眈眈，準備以超低價位奪標。丁力前期已爭取到玉環(huán)機械公司采購部、技術部的支持，但這個項目由玉環(huán)機械公司的韓總親自負責，這兩個部門都不是關鍵部門。丁力得到的信息都是韓總正在評估中，對其他情況一概不知。

　　也就是說，丁力陷入了項目中期的“信息孤島”(前期溝通已經(jīng)沒有問題，方案已經(jīng)提交，客戶內(nèi)部一直處于項目評估狀況)。在大型項目的“信息孤島”期，銷售人員不能被動等待客戶通知，而要積極主動采取措施接近決策者，獲取影響中標的有效信息，從而制訂有效策略。

　　在長期的合作過程中，丁力知道軍工企業(yè)一直是玉環(huán)機械公司的重點發(fā)展客戶，但是由于玉環(huán)機械公司的機械設計人力資源不到位，產(chǎn)品結構設計存在的不足制約了他們和目標客戶的合作。為了接近韓總，丁力讓黃巖公司的技術人員給玉環(huán)機械公司制定了一套完整的技改方案，并提出了黃巖公司和玉環(huán)機械公司技術項目深度合作的倡議。

　　當技術部把丁力的提案交給韓總時，韓總特別高興，當天就約見丁力商談技術項目深度合作的事情。在交談中丁力了解到，這次項目招標中，玉環(huán)機械公司除了價格，更看重合作伙伴提供給他們的技術服務，他們對黃巖公司提供的技術服務非常滿意。至此，丁力懸著的心才算落地了。最終黃巖公司以高于競爭對手5%的價格中標。

　　第五步 找到關鍵人物一錘定音

　　江淮集團是安徽省非常有名的一家大型企業(yè)，幾年前在一個150萬元的

　　原來，在得知那次招標的負責人是客戶的副總經(jīng)理王先生后，競爭對手劉小姐就通過客戶的員工聯(lián)系上了王先生的太太，并迅速取得了王太太的信任，從王太太那里得到王先生要到上海出差的信息。

　　王先生剛下飛機，就看見一個服務生高舉美觀大方的接機牌，上邊寫著自己的名字。在“一位朋友”的授意下，服務生把王先生安排到了五星級豪華客房。緊接著，王先生又收到“一位朋友”歡迎他到上海的花籃。當然了，這一切都是江淮集團的競爭對手劉小姐的安排。

　　在王先生辦完事情的那天下午，劉小姐給王先生打電話說明了這個安排，希望能認識王先生，并表示希望王先生允許他們公司的技術人員到王先生所在的公司進行技術交流。劉小姐隨后還帶領王先生觀看了他最喜歡的話劇——《茶館》。

　　兩天后，王先生返程時劉小姐又安排車把王先生送到了機場。臨走時，王先生很痛快地答應了技術交流的事情。在整個項目運作過程中，各個協(xié)同部門都感覺到了副總經(jīng)理王先生的傾向性，所以劉小姐很順利地拿下了那個150萬元的訂單。

　　通過本文列舉的幾個案例不難發(fā)現(xiàn)，在大客戶銷售中，銷售人員只有在分析客戶內(nèi)部采購流程、組織架構，明確各自的職能的基礎上，在關鍵時刻主動出擊、獲取有效信息，主攻關鍵部門、關鍵人物，才能有更大的取勝把握。