供應(yīng)鏈管理：西方的實(shí)踐 中國(guó)的潛力

　　David M. Glassman

　　過(guò)去的十年里，各家公司開(kāi)始把他們的注意力集中在了直接影響現(xiàn)金流和價(jià)值的核心流程――供應(yīng)鏈管理(SCM)上。供應(yīng)鏈管理在發(fā)達(dá)世界的公司中興起，現(xiàn)在在中國(guó)也越來(lái)越凸現(xiàn)其重要性。隨著全球化的推進(jìn)，外包和信息技術(shù)既是SCM發(fā)展的起因同時(shí)反過(guò)來(lái)也促進(jìn)了其發(fā)展，還為發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。

　　由于全球化的影響，跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)增加了企業(yè)壓力的同時(shí)也促進(jìn)了企業(yè)變得更有效率�？紤]到日益增加的勞動(dòng)力成本，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)開(kāi)始逐步在低成本國(guó)家進(jìn)行制造來(lái)替代原來(lái)的生產(chǎn)人力成本。直接勞動(dòng)力成本(以占銷(xiāo)售百分比來(lái)測(cè)量)已經(jīng)開(kāi)始迅速降低，更加凸現(xiàn)了其他的主要成本組成，比如(非勞動(dòng)力)制造成本，采購(gòu)，材料，倉(cāng)儲(chǔ)，運(yùn)輸和存貨的資本性投資等。

　　為了應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，許多公司開(kāi)始采取加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)力量，專(zhuān)注于具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，外包部分非核心的流程和服務(wù)給第三方等措施。這些外包的安排成為Nike，Dell等公司供應(yīng)鏈管理的主要部分。兩家公司都不直接從事生產(chǎn)，而是更關(guān)注于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)(Nike)，以及有效的組裝和物流(Dell)等。

　　這些大規(guī)模的外包要求有很好的工具和組織結(jié)構(gòu)來(lái)監(jiān)控和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動(dòng)，這些活動(dòng)涉及在不同地理位置以及不同的時(shí)區(qū)的眾多公司。通信技術(shù)的進(jìn)步，相關(guān)軟件應(yīng)用的發(fā)展促使供應(yīng)鏈變得更加的精細(xì)。對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，面對(duì)的挑戰(zhàn)就是調(diào)整內(nèi)部組織文化和組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)作以保證供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作。許多公司過(guò)分關(guān)注短期的利潤(rùn)率，導(dǎo)致供應(yīng)鏈合作伙伴之間變成一種敵對(duì)關(guān)系，每個(gè)企業(yè)都努力攫取每項(xiàng)交易的最后一美元利潤(rùn)。信任和協(xié)作(例如，市場(chǎng)空間的發(fā)展，新技術(shù)的突破等信息的共享)的缺失導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈更加缺乏效率，降低了長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)性。

　　供應(yīng)鏈的效率不止是發(fā)達(dá)世界的公司所關(guān)心的議題。在中國(guó)，對(duì)供應(yīng)鏈管理的關(guān)注同樣也一定在增加。當(dāng)市場(chǎng)持續(xù)的行駛在高速增長(zhǎng)的軌道上，許多行業(yè)的利潤(rùn)率卻在萎縮。從2005年的前9個(gè)月來(lái)看，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局資料，前15名汽車(chē)制造商的的銷(xiāo)售增加了4%，但是利潤(rùn)卻降低了51%。其他行業(yè)也可以看到同樣的趨勢(shì)。在戰(zhàn)略必須跟著國(guó)內(nèi)環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，供應(yīng)鏈為本地公司提供了增加利潤(rùn)和現(xiàn)金流的機(jī)會(huì)。

　　下面的討論將說(shuō)明成功的供應(yīng)鏈舉措所能帶來(lái)的收益，所必須采取的行動(dòng)，在變革流程中存在的管理陷阱，以及中國(guó)企業(yè)如何開(kāi)始轉(zhuǎn)變自身的供應(yīng)鏈。

　　一種測(cè)量供應(yīng)鏈管理的價(jià)值的方法

　　因?yàn)楣��?yīng)鏈管理的許多收益是無(wú)法通過(guò)傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)量方法(例如利潤(rùn)和每股收益等)反映出來(lái)的，所以企業(yè)采取這些措施的時(shí)候，可以通過(guò)使用一種更加精確的，日益為大家所接受的“經(jīng)濟(jì)增加值“，即EVA來(lái)更好的評(píng)估效益。EVA的定義是在傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)成本之外還要扣除資本成本后所獲得的收益。資本包括公司所擁有的固定資產(chǎn)以及業(yè)務(wù)開(kāi)展所需要的營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)。通過(guò)資本成本的分配，許多公司可以更明確的認(rèn)識(shí)到資本是一種稀缺資源，必須進(jìn)行明智的投資，即投資在能夠給投資者帶來(lái)更有吸引力的回報(bào)的項(xiàng)目上。

　　供應(yīng)鏈管理的改革通過(guò)降低庫(kù)存，倉(cāng)庫(kù)及其他資產(chǎn)的數(shù)量來(lái)幫助企業(yè)增加EVA。舉例來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)公司的資本成本是10%，那么每百萬(wàn)元的資產(chǎn)減少將增加10萬(wàn)元的EVA。而且，公司將獲得更多的現(xiàn)金流來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行再投資或者回報(bào)給投資者。如果從營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)角度考慮，公司營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)并不隨著資產(chǎn)的減少而增加，也導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行改革的動(dòng)力。

　　雖然大部分公司及財(cái)務(wù)雜志繼續(xù)關(guān)注在會(huì)計(jì)利潤(rùn)上，更多的嚴(yán)格的分析師開(kāi)始把EVA作為企業(yè)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。例如摩根斯坦利的分析師在研究報(bào)告中就采用了EVA的差異分析。西門(mén)子同樣在業(yè)務(wù)中使用了這個(gè)概念，而淡馬錫，以新加坡為基礎(chǔ)的跨國(guó)公司，則把EVA作為關(guān)鍵績(jī)效測(cè)量方法。隨著中國(guó)區(qū)域業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，越來(lái)越多的公司開(kāi)始關(guān)注如何使用EVA幫助管理者進(jìn)行更好的資源分配決策以獲得更高的價(jià)值。

　　供應(yīng)鏈的功能障礙

　　許多公司把供應(yīng)鏈管理作為降低成本的舉措。在這種模式下，采購(gòu)部門(mén)把和外部供應(yīng)商的關(guān)系處理成“零和博弈”，一方獲利一方失利。供應(yīng)鏈自身并不能從效率中獲益――利潤(rùn)只是單純的在各方重新分配。在許多情況下，材料的購(gòu)買(mǎi)者，對(duì)部件或者部分材料利用采購(gòu)杠桿，壓制供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格妥協(xié)。通用汽車(chē)和福特，兩個(gè)最大的美國(guó)汽車(chē)制造商在上個(gè)世紀(jì)90年代采用這種辦法。他們肆意要求供應(yīng)商進(jìn)行打折而不經(jīng)過(guò)相互討論或協(xié)商。短期內(nèi)，兩者都獲得了部分收益，但是總體上看，與供應(yīng)商的關(guān)系找到了破壞。而且，長(zhǎng)期來(lái)看，兩者在同豐田的競(jìng)爭(zhēng)中，都沒(méi)有獲得競(jìng)爭(zhēng)地位上的變化。豐田依舊是行業(yè)盈利性的領(lǐng)先者，而且，很快的，在銷(xiāo)售量上也超過(guò)了通用汽車(chē)。

　　在世界一流的采購(gòu)經(jīng)理，J. Agnacio Lopez (1992年4月上任)的帶領(lǐng)下，通用汽車(chē)采取了主動(dòng)的推動(dòng)供應(yīng)商的措施。他們幾乎只關(guān)注價(jià)格和生產(chǎn)率。在開(kāi)始的時(shí)候，Lopez撤銷(xiāo)了已有的供應(yīng)商合同，并要求他們進(jìn)行集中投標(biāo)。他要求立刻降低價(jià)格(經(jīng)常是兩位數(shù)的價(jià)格降低)以及未來(lái)三年內(nèi)50%的生產(chǎn)率的增加。通用汽車(chē)的工程師團(tuán)隊(duì)深入供應(yīng)商的生產(chǎn)廠，協(xié)助發(fā)現(xiàn)成本削減的機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)價(jià)格目標(biāo)。然后，通用汽車(chē)自己留下了所有的成本削減后的收益，供應(yīng)商并沒(méi)有從他們的努力中獲得利潤(rùn)。

　　在其他事情上，通用汽車(chē)采用供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的工業(yè)設(shè)計(jì)，和其他供應(yīng)商共享設(shè)計(jì)成果，并邀請(qǐng)他們對(duì)合同進(jìn)行投標(biāo)。作為回應(yīng)，供應(yīng)商也采取短期行為。他們不再和通用，福特共享創(chuàng)新。進(jìn)一步的，他們不再對(duì)有利于汽車(chē)制造商的技術(shù)進(jìn)行投資，因?yàn)闊o(wú)法保證可以通過(guò)和通用和福特進(jìn)行長(zhǎng)期的合作以收回投資。

　　這種汽車(chē)制造商采取的對(duì)立的方法導(dǎo)致供應(yīng)商關(guān)系的倒退。一個(gè)失敗后更加敵視的供應(yīng)商說(shuō)：“福特看起來(lái)曾經(jīng)把人都送到“仇恨學(xué)�！睂W(xué)習(xí)過(guò)，因此他們學(xué)會(huì)了如何仇恨供應(yīng)商。在和福特做了生意后，我決定不再購(gòu)買(mǎi)福特的轎車(chē)”。

　　對(duì)短期利益的追逐也導(dǎo)致其他隱性的效率降低。例如，當(dāng)采購(gòu)部門(mén)關(guān)注于單個(gè)的合同，把訂單給予低價(jià)的投標(biāo)者，結(jié)果就是必須和大量企業(yè)進(jìn)行不同的交易。而對(duì)這些合同的執(zhí)行和合作關(guān)系的監(jiān)控進(jìn)一步要求更大的人力投入。單位成本可能降低，但是制造成本(即人力成本)卻快速增加。當(dāng)然，如果采購(gòu)部門(mén)的考核是基于單位成本，那么最糟糕的結(jié)果就是雙方都獲得了獎(jiǎng)勵(lì)而且很可能持續(xù)下去。慢慢的，這些公司會(huì)發(fā)現(xiàn)他們其實(shí)可以通過(guò)調(diào)整供應(yīng)商數(shù)量來(lái)降低成本(正如福特最近公布的結(jié)果，見(jiàn)下)。

　　其他公司則走向了另外一個(gè)極端：把所有業(yè)務(wù)交付給一個(gè)供應(yīng)商，以獲取杠桿和價(jià)格優(yōu)惠。但如果供應(yīng)商出現(xiàn)差錯(cuò)――罷工，火災(zāi)或者其他事故――整個(gè)供應(yīng)鏈就陷于癱瘓。所以多個(gè)供應(yīng)商能夠分流類(lèi)似的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能激勵(lì)供應(yīng)商之間健康的競(jìng)爭(zhēng)。同樣的，如果每個(gè)工廠都有本地供應(yīng)商，雖然短期內(nèi)會(huì)導(dǎo)致價(jià)格偏高，但是卻使公司能夠在面對(duì)不可測(cè)事件時(shí)進(jìn)行快速的調(diào)整。

　　現(xiàn)在供應(yīng)商和客戶(hù)之間的溝通速度越來(lái)越落后與于技術(shù)進(jìn)步所帶來(lái)的提升。原因就在于：過(guò)去企業(yè)往往都對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，技術(shù)研發(fā)及其他諱莫如深。但是這樣就導(dǎo)致供應(yīng)鏈的低效：因?yàn)楣��?yīng)商是最后收到新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的信息，也就導(dǎo)致產(chǎn)品上市的延遲。供應(yīng)商缺乏客戶(hù)需求預(yù)測(cè)的了解渠道，因此所生產(chǎn)的部件數(shù)量，部件組合存在誤差。整個(gè)供應(yīng)鏈最后是成本高企，效率地下。

　　低效的供應(yīng)鏈引發(fā)的另外一個(gè)問(wèn)題是不同成員之間激勵(lì)的不平等。每個(gè)公司都為了最大化自身的盈利(零和博弈)而努力。通用汽車(chē)對(duì)供應(yīng)商的大棒也許降低了成本，增加了效率，但是通用把全部的利潤(rùn)據(jù)為己有。豐田則不同，它為成本削減設(shè)置了超前的目標(biāo)，但是至少在一定的時(shí)間內(nèi)和供應(yīng)商共同分享利益。在保證獲得一定的回報(bào)的前提下，供應(yīng)商有動(dòng)力把自己的資金投資在技術(shù)改進(jìn)上。不同于零和博弈，這時(shí)的客戶(hù)-供應(yīng)商之間的關(guān)系更多的是合作伙伴。供應(yīng)鏈效率的提升實(shí)現(xiàn)了雙贏――每個(gè)參與者都獲得了足夠的回報(bào)來(lái)保證長(zhǎng)期利益，供應(yīng)鏈自身也變得更加高效。

　　內(nèi)部供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)

　　把供應(yīng)鏈的活動(dòng)如制造和物流等放到公司里面減少了獨(dú)立的公司之間所需要的談判，也降低了相應(yīng)的成本，但是它仍然有管理問(wèn)題。在Lopez到來(lái)之前，通用汽車(chē)70%的零部件都是自己生產(chǎn)的，絕大部分汽車(chē)公司都是如此。當(dāng)然，這也是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的。

　　即使參與者從不同的公司變成了內(nèi)部的部門(mén)，激勵(lì)的不一致以及簡(jiǎn)單的指標(biāo)體系也導(dǎo)致協(xié)調(diào)的低效�；萜盏拇蛴�機(jī)部門(mén)和整合周邊設(shè)備部之間的矛盾就說(shuō)明了這點(diǎn)(整合周邊設(shè)備部是打印機(jī)部門(mén)的一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)商)。為了實(shí)現(xiàn)公司要求，周邊設(shè)備部的管理層對(duì)庫(kù)存水平設(shè)定了一個(gè)內(nèi)部目標(biāo)。不幸的是，這個(gè)目標(biāo)導(dǎo)致了給打印機(jī)業(yè)務(wù)單元的零部件交付時(shí)間的延遲。為了彌補(bǔ)，打印機(jī)部門(mén)增加了成品庫(kù)存以避免缺貨，錯(cuò)過(guò)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。每個(gè)部門(mén)，當(dāng)它為自己做了“正確的事情”時(shí)，可能對(duì)整個(gè)惠普卻沒(méi)有什么貢獻(xiàn)。一個(gè)更好的辦法應(yīng)該是維持低成本的整合周邊設(shè)備庫(kù)存而不是高價(jià)值的打印機(jī)。這個(gè)次優(yōu)策略被采納，不是某個(gè)部門(mén)經(jīng)理的錯(cuò)誤，相反，簡(jiǎn)單的指標(biāo)和簡(jiǎn)單的激勵(lì)設(shè)置(以及激勵(lì)導(dǎo)致的錯(cuò)誤反應(yīng))才是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

　　另外一個(gè)例子則來(lái)自于物流及下游分銷(xiāo)活動(dòng)之間的關(guān)系失衡。物流經(jīng)理關(guān)注降低區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)的配送次數(shù)，這樣就能降低燃料消耗和其他運(yùn)輸成本。某公司采取措施，要求必須滿(mǎn)載之后才能開(kāi)始裝船。所以等貨運(yùn)需求積累到足夠裝滿(mǎn)貨柜后，裝運(yùn)也延遲了。而對(duì)區(qū)域的運(yùn)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，交貨的延遲導(dǎo)致給客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的降低，最終失去銷(xiāo)量。或者為了獲得產(chǎn)品，訂購(gòu)數(shù)超過(guò)實(shí)際需要的數(shù)量，結(jié)果就是庫(kù)存過(guò)大。物流集團(tuán)的低運(yùn)輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵消不了下游由于高庫(kù)存運(yùn)輸成本及銷(xiāo)售這些多余的庫(kù)存所必須的價(jià)格折扣。

　　供應(yīng)鏈以及一個(gè)公司的盈利性也可能因?yàn)榻o客戶(hù)提供太多的產(chǎn)品選擇而收到損害。例如，一個(gè)毛毯公司生產(chǎn)的毛毯色調(diào)過(guò)多。對(duì)未經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的人來(lái)說(shuō)，大部分都是很難區(qū)分的，然而銷(xiāo)售人員堅(jiān)持認(rèn)為每一種產(chǎn)品都有潛在的需求。但實(shí)際上是銷(xiāo)售人員的激勵(lì)被扭曲了。他們可以從銷(xiāo)售中獲利，但是不用考慮制造成本或庫(kù)存成本的損失。對(duì)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析就可以發(fā)現(xiàn)，大部分種類(lèi)的顏色在倉(cāng)庫(kù)里放了很長(zhǎng)一段時(shí)間。公司可以，甚至肯定能從削減許多顏色的產(chǎn)品，調(diào)整顏色數(shù)量中獲利。

　　很多供應(yīng)鏈管理的問(wèn)題來(lái)自于需求信息的缺乏(導(dǎo)致庫(kù)存緩沖的增加)；供應(yīng)鏈內(nèi)部環(huán)節(jié)間的溝通失效；參與者的相互不信任導(dǎo)致各方推動(dòng)“零和博弈”；相互矛盾的或者短視的激勵(lì)導(dǎo)向加劇了上述問(wèn)題。不管是公司還是內(nèi)部部門(mén)都傾向于隱藏掌握的信息，例如銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，設(shè)計(jì)以及新產(chǎn)品上市時(shí)間等。這些信息的溝通過(guò)遲導(dǎo)致采取的行動(dòng)經(jīng)常非常的低效。正如下一部分要討論的，供應(yīng)鏈的加強(qiáng)必須重視信息的共享，公司以及公司內(nèi)的部門(mén)間的協(xié)作，最重要的是，要把供應(yīng)鏈上的各個(gè)參與方的激勵(lì)方向協(xié)調(diào)一致起來(lái)。

　　供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵

　　供應(yīng)鏈管理的成功，首先必須認(rèn)識(shí)到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過(guò)變革以幫助所有公司都增加利潤(rùn)率。Dell計(jì)算機(jī)，汽車(chē)業(yè)的豐田已經(jīng)走在了前列。Dell通過(guò)整合分散的零部件制造商和自己的組裝業(yè)務(wù)，構(gòu)建了虛擬的BTO(Build-to-order，以單定產(chǎn))模式，把庫(kù)存周轉(zhuǎn)降低到了幾天，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它秉承合作的理念，整合了信息技術(shù)，專(zhuān)注于整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。Dell保證供應(yīng)鏈的合作伙伴能夠?qū)崟r(shí)的收到銷(xiāo)售預(yù)測(cè)信息和實(shí)際的訂單情況；保證每個(gè)生產(chǎn)商的生產(chǎn)和需求相一致。庫(kù)存被分散到了供應(yīng)鏈總，使整個(gè)流程更加高效，可靠，低成本。

　　豐田豎立了一個(gè)和通用汽車(chē)，福特完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機(jī)會(huì)，在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施削減舉措。它同時(shí)讓供應(yīng)商至少在一定時(shí)間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤(rùn)。通過(guò)這種方式，供應(yīng)商的激勵(lì)目標(biāo)和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機(jī)會(huì)從協(xié)作中獲利。

　　但是豐田模式的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止激勵(lì)目標(biāo)的協(xié)調(diào)。豐田花費(fèi)大量的時(shí)間在評(píng)估很多潛在供應(yīng)商，考慮除了價(jià)格外的很多其他因素；目標(biāo)是建立長(zhǎng)期的相互信任的協(xié)作關(guān)系。評(píng)估后，豐田和關(guān)鍵部件的關(guān)鍵供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的供貨協(xié)議(至少持續(xù)該型號(hào)汽車(chē)的整個(gè)周期，大約4年)。這并不意味著供應(yīng)商就可以高枕無(wú)憂(yōu)。恰恰相反，豐田從很多維度持續(xù)的評(píng)估每個(gè)供應(yīng)商的績(jī)效，包括質(zhì)量，可靠性，創(chuàng)意的提出，和其他供應(yīng)商的協(xié)作等，當(dāng)然，也包括成本。同時(shí)設(shè)立了30%全供應(yīng)鏈成本削減的目標(biāo)要求。豐田的生產(chǎn)專(zhuān)家和生產(chǎn)商合作，尋找達(dá)到目標(biāo)的方法。一旦達(dá)到后，就開(kāi)始盈利共享；供應(yīng)商保留半數(shù)盈利，同時(shí)設(shè)立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標(biāo)。如果績(jī)效無(wú)法達(dá)到，豐田會(huì)在合同期末把更多的采購(gòu)額分配給競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商。最終，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的目標(biāo)。

　　供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐：通用和豐田的對(duì)比

　　因?yàn)樨S田給績(jī)效卓越的供應(yīng)商提供長(zhǎng)期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿(mǎn)足豐田的特殊需要。

　　豐田會(huì)提前把它的新產(chǎn)品計(jì)劃和規(guī)格通知供應(yīng)商；供應(yīng)商也會(huì)為豐田的設(shè)計(jì)工作提供幫助。豐田沒(méi)有為了尋求短期利益而把供應(yīng)商的設(shè)計(jì)提供給其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以獲取更低的采購(gòu)價(jià)格，因?yàn)檫@種短期利益彌補(bǔ)不了對(duì)長(zhǎng)期利益合作關(guān)系的造成的損害。而且，其它的供應(yīng)商也會(huì)知道豐田的行動(dòng)，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。

　　豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用和福特的供應(yīng)鏈模式另外一個(gè)不同點(diǎn)就是通過(guò)與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個(gè)生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享。

　　現(xiàn)在,福特公司也吸取了一些豐田的成功經(jīng)驗(yàn)。在2005年九月，福特公司宣布對(duì)其供應(yīng)鏈的主要改革，內(nèi)容如下：

　　·福特致力于減少一半的供應(yīng)商。最初的措施涉及20個(gè)部件，包括座位，輪胎和緩沖器等；長(zhǎng)期目標(biāo)是把現(xiàn)有的2500家供應(yīng)商縮減到不超過(guò)1000家。

　　·現(xiàn)有的供應(yīng)商會(huì)接到更多定單，他們的產(chǎn)能利用從70%增長(zhǎng)到85%左右；這樣會(huì)有利于整個(gè)供應(yīng)鏈的成本節(jié)省，福特和供應(yīng)商雙方都能獲得更高利潤(rùn)。

　　·福特公司要提供給供應(yīng)商7年的產(chǎn)品計(jì)劃和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。供應(yīng)商也要及時(shí)的向福特公司提供財(cái)務(wù)信息證明其財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定。

　　·福特公司表示：創(chuàng)新是這種新的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的一部分。(紐約時(shí)報(bào)，2005.9.29)福特公司將會(huì)在早期就資助供應(yīng)商的發(fā)展，管理和測(cè)試。作為交換條件，供應(yīng)商的技術(shù)改革必須最先提供給福特公司。

　　福特公司估計(jì)這項(xiàng)舉措在保修成本和服務(wù)上節(jié)省的費(fèi)用將會(huì)以十億做單位。然而，當(dāng)公司的資信評(píng)級(jí)落到了投資級(jí)下面后，投資者開(kāi)始對(duì)這些改革能否真正產(chǎn)生收入有了很大的懷疑。實(shí)際上，福特公司已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施這項(xiàng)舉措了，它宣布很快會(huì)關(guān)閉一些工廠并且裁員。

　　比較豐田和美國(guó)的生產(chǎn)商的經(jīng)驗(yàn)，可以很清楚的發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的改革措施主要集中在三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：

　　協(xié)作規(guī)劃

　　協(xié)作設(shè)計(jì)

　　透明度

　　豐田的供應(yīng)商在新產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候就參與進(jìn)來(lái)，這樣就能確保盡早解決工程問(wèn)題，縮短更新和引入設(shè)備的時(shí)間。供應(yīng)商也可以了解豐田的生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃，從而使他們調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。減少整個(gè)供應(yīng)鏈的過(guò)多庫(kù)存也給雙方帶來(lái)回報(bào)。

　　這些溝通上的實(shí)踐與通用和福特的企業(yè)文化形成鮮明對(duì)比。這些公司不對(duì)供應(yīng)商公開(kāi)一些信息是因?yàn)楹ε陋?dú)特設(shè)計(jì)和預(yù)測(cè)信息被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道。而這些公司的供應(yīng)商隱瞞核算數(shù)據(jù)唯恐通用和福特通過(guò)改變定價(jià)來(lái)獲取利潤(rùn)。

　　豐田還提供及時(shí)的全面的績(jī)效反饋給供應(yīng)商。每個(gè)月都會(huì)給主要供應(yīng)商一份根據(jù)預(yù)先制定的質(zhì)量和成本基準(zhǔn)，以及期望的改進(jìn)指標(biāo)來(lái)評(píng)定他們績(jī)效和進(jìn)度的報(bào)告。這些績(jī)效評(píng)定報(bào)告提供的數(shù)據(jù)決定了下一份合同獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。

　　豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統(tǒng)。它包括了對(duì)有潛力的供應(yīng)商的評(píng)估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復(fù)雜；它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個(gè)相互協(xié)作的基礎(chǔ)。然而建立一個(gè)長(zhǎng)期的承諾就確保供應(yīng)商針對(duì)豐田的投資能獲得合理的回報(bào)。 豐田受益于技術(shù)改進(jìn)的成果。豐田的長(zhǎng)期計(jì)劃建立多個(gè)年度成本降低的基準(zhǔn)使供應(yīng)鏈能夠持續(xù)改進(jìn)效率。豐田與供應(yīng)商合作，通過(guò)把生產(chǎn)專(zhuān)家送到供應(yīng)商的廠里幫助他們識(shí)別和執(zhí)行新的工廠生產(chǎn)舉措，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)。供應(yīng)商從改進(jìn)中獲得確定時(shí)間內(nèi)一半的獲利。降低后的成本成為更進(jìn)一步改進(jìn)目標(biāo)的基準(zhǔn)。

　　效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個(gè)部分都對(duì)整個(gè)體系的成果產(chǎn)生影響；一部分未成功就會(huì)減少整個(gè)供應(yīng)鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應(yīng)鏈組織，但是它卻是豐田公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　案例學(xué)習(xí)：惠爾浦公司

　　惠爾浦公司是一家大型跨國(guó)制造企業(yè)，它已經(jīng)成功地進(jìn)行了供應(yīng)鏈改革。公司總部在美國(guó)，總收入達(dá)到120億美元。它專(zhuān)注于白色家電——像爐具，冰箱，洗衣機(jī)，烘干機(jī)，洗碗機(jī)等等。它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括通用電氣和海爾。因?yàn)榛轄柶止�司�?3個(gè)國(guó)家設(shè)有生產(chǎn)基地，產(chǎn)品在100個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售，所以它面對(duì)很復(fù)雜的挑戰(zhàn)。公司出售產(chǎn)品給零售商，建筑商和開(kāi)發(fā)商。僅僅在美國(guó)，惠爾浦八個(gè)工廠配送中心，十個(gè)區(qū)域配送中心，六十個(gè)本地配送中心，和兩萬(wàn)個(gè)零售商和合同客戶(hù)。

　　到2001年，惠爾浦的供應(yīng)鏈開(kāi)始變得讓人頭疼且不可靠，以至成了銷(xiāo)售隊(duì)伍的拖累。它承受了過(guò)多的產(chǎn)成品庫(kù)存，而且經(jīng)常是沒(méi)有客戶(hù)需要的。生產(chǎn)利用率下降到大約87%。在之前一年，惠爾浦公司在啟動(dòng)ERP解決供應(yīng)鏈問(wèn)題時(shí)遇到很大問(wèn)題。公司原本每天可運(yùn)送70，000個(gè)單位的貨，但是運(yùn)用了SAP系統(tǒng)之后，因?yàn)镋RP的問(wèn)題每天只能運(yùn)送2，000個(gè)單位的貨。在公司內(nèi)部，銷(xiāo)售部嘲笑供應(yīng)鏈?zhǔn)恰颁N(xiāo)售的拖油瓶”。在2001年，高層同意發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目，要把供應(yīng)鏈從一個(gè)累贅轉(zhuǎn)變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　惠爾浦公司所采取的方法。

　　惠爾浦在項(xiàng)目初期建立很多原則，包括：

　　任何建議都應(yīng)該以事實(shí)為導(dǎo)向，有事實(shí)做支撐。在項(xiàng)目初期加強(qiáng)調(diào)研工作，辨別客戶(hù)和終端用戶(hù)的需求。

　　供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)該從消費(fèi)者的偏好開(kāi)始倒推�；轄柶止�司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的最大疑心就是可靠性。所以在承諾期內(nèi)交貨變得非常關(guān)鍵。

　　其次，惠爾浦公司開(kāi)始了對(duì)他們直接用戶(hù)需求的調(diào)查，包括大型零售店(在美國(guó)有Sears, Best Buy, 和 Lowes等)�；轄柶诌�了解到這些客戶(hù)通過(guò)27個(gè)不同的維度評(píng)價(jià)惠爾浦公司的績(jī)效。

　　惠爾浦公司接著把他們的績(jī)效與最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，或者說(shuō)是“對(duì)標(biāo)”，來(lái)決定他們制定的27種績(jī)效類(lèi)型對(duì)直接客戶(hù)來(lái)講的重要程度。他們同時(shí)找出全球領(lǐng)先的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并且評(píng)估要達(dá)到這個(gè)顯著績(jī)效所需的成本。

　　惠爾浦公司建立了全職的改革供應(yīng)鏈的項(xiàng)目研究小組。小組是由熟悉生產(chǎn)線，制造流程和物流方面挑戰(zhàn)的專(zhuān)家組成的。還有一個(gè)大型項(xiàng)目管理的專(zhuān)家，橫跨不同職能間的職責(zé)。外部顧問(wèn)也提出了他們?cè)诠��?yīng)鏈管理上的專(zhuān)業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)。為了取得有效成果，惠爾浦的項(xiàng)目小組建立了一個(gè)嚴(yán)格的項(xiàng)目管理流程。嚴(yán)格的績(jī)效指標(biāo)——包括清晰的時(shí)間表，里程碑和不斷的項(xiàng)目回顧——用來(lái)保證在規(guī)定時(shí)間，規(guī)定項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)，取得預(yù)期收益。

　　溝通也成為項(xiàng)目組的關(guān)鍵問(wèn)題。他們建立并向內(nèi)部管理人員演示了一個(gè)量化的業(yè)務(wù)案例。這個(gè)案例說(shuō)明了通過(guò)支出削減和營(yíng)運(yùn)資金的增加能獲得高額的投資回報(bào)。此外，也從公司的高級(jí)執(zhí)行人員獲得了一些意見(jiàn)。這確保了最后的建議反應(yīng)了不同的視角；它還有助于取得內(nèi)部的一致意見(jiàn)，包括公司有影響力的管理人員的支持。

　　基于經(jīng)濟(jì)，行業(yè)及技術(shù)方面的發(fā)展趨勢(shì)，形成了對(duì)供應(yīng)鏈的一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)認(rèn)識(shí)，并提出了相應(yīng)的一些措施�；轄柶止�司的目標(biāo)是能夠有保證足夠的靈活性以適應(yīng)未來(lái)不同情況下可能出現(xiàn)的不可預(yù)期的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目組的目標(biāo)瞄準(zhǔn)大部分績(jī)效范疇內(nèi)頂級(jí)的績(jī)效。他們特別重視公司如何能以最小的代價(jià)獲得最大的改進(jìn)。

　　關(guān)鍵舉措和結(jié)果

　　項(xiàng)目組從改進(jìn)需求預(yù)測(cè)開(kāi)始制定各種舉措�；轄柶止�司用協(xié)作的方式代替獨(dú)立的預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)涉及供應(yīng)鏈上的各家公司，內(nèi)部銷(xiāo)售，營(yíng)銷(xiāo)人員和其它部門(mén)。在這個(gè)過(guò)程出現(xiàn)了不同部門(mén)間預(yù)測(cè)的巨大差異，通過(guò)后面的討論最終取得了一致。在協(xié)作流程實(shí)施后的一個(gè)月內(nèi)，惠爾浦公司預(yù)測(cè)錯(cuò)誤減少了50%。他們估計(jì)預(yù)測(cè)錯(cuò)誤減少導(dǎo)致的產(chǎn)成品庫(kù)存的減少能節(jié)省數(shù)百萬(wàn)美元。

　　像很多公司一樣，惠爾浦公司也采取了以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的發(fā)票和付款信息的交換。人員成本，時(shí)間成本和失誤的損失進(jìn)一步節(jié)省了成本。

　　對(duì)供應(yīng)鏈的關(guān)注引發(fā)了對(duì)公司提供的產(chǎn)成品庫(kù)存的審核和品類(lèi)的調(diào)整。對(duì)于非核心的，低需求量的產(chǎn)品，惠爾浦公司不再儲(chǔ)備庫(kù)存。相反地，他們?cè)诮拥蕉▎魏蟛派�產(chǎn)這類(lèi)產(chǎn)品。但是那些高需求量的核心產(chǎn)品，就要準(zhǔn)備一定庫(kù)存確保戰(zhàn)略產(chǎn)品始終滿(mǎn)足供貨。非戰(zhàn)略產(chǎn)品庫(kù)存的減少抵消了高需求量產(chǎn)品庫(kù)存增加所需的成本。這項(xiàng)舉措剛剛開(kāi)始，產(chǎn)能滿(mǎn)足率從87%上升到95%，但是營(yíng)運(yùn)資本反而減少了。

　　在采取這些舉措及其他舉措后兩年內(nèi)，惠爾浦就收回供應(yīng)鏈投資的成本。運(yùn)營(yíng)成本每年節(jié)省兩千萬(wàn)美元，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從32個(gè)人減少到28個(gè)人。

　　惠爾浦公司的成功很大程度上可以說(shuō)是全公司范圍內(nèi)的政策和文化變革的結(jié)果，而不只是領(lǐng)先技術(shù)的實(shí)施和供應(yīng)商的重整。比如說(shuō)，新的通信技術(shù)可以使預(yù)測(cè)和計(jì)劃的協(xié)作成為可能，但是沒(méi)有公司內(nèi)文化和行為的轉(zhuǎn)變這些改進(jìn)是不可能成功的。同樣的，產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略調(diào)整措施使客戶(hù)需求的滿(mǎn)足更加集中。戰(zhàn)略和非戰(zhàn)略產(chǎn)品服務(wù)水平的區(qū)分保證公司資源使用在高價(jià)值的客戶(hù)上。這些決策并不直接跟供應(yīng)鏈相關(guān)，但是供應(yīng)鏈管理舉措使得產(chǎn)品組合更加有效。

　　重新重視人力資源也是這次改革的重要部分。定位于特殊技能開(kāi)發(fā)和改變薪酬等級(jí)的培訓(xùn)規(guī)劃都成為這次供應(yīng)鏈改革的一部分。2002年5月的客戶(hù)調(diào)查顯示惠爾浦公司是“改良的”�！耙子谔幚淼摹焙汀白钸M(jìn)步的”供應(yīng)商，這也充分證明了，惠爾浦供應(yīng)鏈關(guān)系管理的深遠(yuǎn)影響。

　　結(jié)論

　　提升供應(yīng)鏈的第一步是認(rèn)識(shí)到當(dāng)前流程的缺陷，并通過(guò)研究來(lái)識(shí)別和最終量化對(duì)供應(yīng)鏈改革投資的財(cái)務(wù)收益。一旦管理層接受了這個(gè)提議，就要成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)，并授權(quán)制定和執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。供應(yīng)鏈管理小組應(yīng)該包括公司各個(gè)部門(mén)執(zhí)行層甚至包括主要合作伙伴的代表。供應(yīng)鏈并不僅僅和采購(gòu)團(tuán)隊(duì)相關(guān)；它還影響著整個(gè)公司，主要的變革必將包含不同管理團(tuán)隊(duì)的努力和專(zhuān)業(yè)技能。

　　一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃是任何復(fù)雜項(xiàng)目成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該包括時(shí)間表，特定的里程碑和績(jī)效評(píng)估方法以確保項(xiàng)目有組織的，系統(tǒng)的開(kāi)展。這個(gè)小組必須建立明確的目標(biāo)以保證小組成員往管理層及董事會(huì)所期望獲得的供應(yīng)鏈管理改革收益而努力。最后，參與的管理人員的獎(jiǎng)金不僅僅與供應(yīng)鏈管理變革的執(zhí)行相掛鉤，還要和是否達(dá)到項(xiàng)目實(shí)施前期望的財(cái)務(wù)收益相關(guān)。

　　全球范圍的供應(yīng)鏈日趨復(fù)雜。一方面，使他們更危險(xiǎn)——更加容易被破壞。2003年亞洲地區(qū)爆發(fā)的SARS給我們敲響了警種，提醒我們

　　供應(yīng)鏈行動(dòng)帶來(lái)的一個(gè)預(yù)料外的好處就是他們經(jīng)常能發(fā)掘出一些被忽視的其他重要的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。比如惠爾浦公司所做的增加核心產(chǎn)品的庫(kù)存，提升戰(zhàn)略客戶(hù)的服務(wù)水平等的變革。但是他們通過(guò)降低低需求量的產(chǎn)品庫(kù)存，降低非戰(zhàn)略客戶(hù)的服務(wù)水平彌補(bǔ)了額外的成本。對(duì)公司關(guān)鍵流程的系統(tǒng)分析使企業(yè)獲得更深入的認(rèn)識(shí)，并引導(dǎo)企業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有價(jià)值的改進(jìn)。

　　很多時(shí)候價(jià)值鏈改進(jìn)舉措過(guò)于依賴(lài)新的技術(shù)。但是技術(shù)僅僅是一個(gè)工具，最終還是要依靠企業(yè)如何在業(yè)務(wù)中使用這種強(qiáng)有利的工具才能獲得成功。沒(méi)有態(tài)度上的改變——自動(dòng)與其它供應(yīng)鏈上的公司和內(nèi)部部門(mén)合作——技術(shù)只能修補(bǔ)現(xiàn)有問(wèn)題。最后企業(yè)必須把自身的行為和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變與新的技術(shù)相結(jié)合才能使供應(yīng)鏈成為公司的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。