外包制勝 開發商的全程供應鏈管理

　　王京龍

　　幾十年后，如果人們撰寫中國改革開放以來的房地產開發史，就會發現這是一段最平庸的歷史。屈指一算這段歷史已愈十年有五，期間無論從運營模式，還是從產品質量，從建筑創新到營銷實戰，從社會責任、城市建設到黎民生計和住房改善都乏善可陳，倒是實實在在讓一些開發商賺得盤滿缽滿，并在消費者眼里變得聲名狼藉。隨著開發環境的變遷，競爭

的加劇，地產開發的招數似乎窮盡，面對這種境況，下一步該怎么辦？研發、營銷與管理該怎么做？

　　一、別無選擇——走向供應鏈管理之路

　　房地產開發商幾乎無一不懷念過去的日子，那是他們的田園牧歌時代。只要房子開發出來就不愁銷售，有的被集團采購，有的開盤就賣個精光。稍后的日子即或不是這樣，也是一兩個賣點就能搞定，再增加一兩個賣點就能暢銷。開發商的主要任務就是圈地，找錢，而最主要的還是前者。因為資金可以通過建筑商的墊資和客戶的預付款解決相當大一部分，又通過滾動開發和土地出讓金的拖欠解決剩下的資金問題，有限的啟動資金可以撬動很大的項目，完全是四兩撥千斤的效果。所以計算起來，項目開發自有資金的回報率往往令人瞠目。

　　但是那樣的好日子如今一去不復返了，過去卓有成效的開發方式已經不再奏效，同業競爭日益激烈，曾經的高額回報吸引了更多的開發商，來自境外和傳統地產圈以外的開發者日多，進入的資金不斷增加，一個房地產買方市場即將形成。

　　客戶的議價能力提高了，消費者挑剔了。他們不僅要求卓越的建筑、良好的戶型、施工的高質量，還要高文化品位和優質服務，消費者主權時代已經初見端倪。

　　開發成本大幅度提高。隨著土地供應制度的規范化，特別是土地的招標、拍賣、掛牌出讓制度的實行，級差地租不再能吃，土地的剛性成本居高不下，政府在土地、規劃、建設、銷售、物業管理方面的管理都是越來越嚴格規范，以前那種粗放的開發方式已經不能保證賺錢了。

　　舊的開發方法也越來越乏力，多年來地產開發圈子內形成了一個小套路，開發商都已經很清楚，在規劃、景觀、建筑形式、建筑風格、戶型、配套方面，在定價、促銷、銷售賣場設計、客戶服務方面，一律高唱模仿秀。如此做法導致產品同質，營銷類似，創新枯竭。

　　面對消費者的要求日高，競爭日益激烈，土地成本越來越高的形勢，開發商已經認識到必須在開發理念和方法上實行革命性的變革，找到一條控制開發成本，壓縮開發周期，建立持久競爭優勢之路，在平均利潤趨向于零的時代，向現代管理要效益，向管理創新要效益，徹底告別粗放經營。

　　這個革命性的變革就是走向全程供應鏈管理，只要這個不易仿制的偉大工具扎根于房地產開發管理的深處，就能給開發商帶來持久的競爭優勢。

　　二、讓供應鏈管理統率開發全程

　　供應鏈管理的思想來自于制造業，目前已經是成熟的現代管理理論，是一個非常有用的工具，在房地產開發領域，我們這樣應用這一理論：

　　一線鏈接，整體增效。供應鏈的思想要求我們在地產開發中，從獲得土地開始，到客戶獲得滿意的服務為止，通過信息流、物流、價值流的無縫鏈接，將市場調查機構、策劃機構、規劃設計商、建筑承包商、設備供應商、銷售代理商、物業管理商聯成一個整體，以提高整個房地產開發供應鏈的效率，降低開發成本，提高產品品質，在每個環節上增值，而在其戰略環節上有更大的增值。

　　走向TQCSF全面優化。地產開發供應鏈管理的目標是TQCSF的全面優化，也就是說要在總開發時間、產品質量(綜合廣義的質量，如規劃水平等)、開發成本、客戶服務和靈活適應性五個方面全面優化，在優化中為客戶和開發商創造價值。

　　建立你的供應鏈伙伴關系。選擇一流的供應鏈節點企業，與這些供方建立持久的良好溝通的戰略合作伙伴關系。開發商和他們既是競爭博弈關系，也是合作關系。

　　外包制勝。在開發的各個環節，盡可能實現業務外包，同時集中精力抓好關鍵業務。通過外包，降低成本，提高效能，節約時間，增強競爭優勢。外包的部分包括市場研究、產品策劃、手續報批、地質勘察、規劃設計、建筑施工、銷售客服、物業管理等。而集中精力和資源做好如下事情：準備充裕的開發資金，獲得有價值的土地，組建一支搭配齊全經驗豐富的開發管理隊伍。對于合作伙伴的遴選，要在全國(某些領域甚至全球)范圍內選擇最優秀的機構，包括市場調查公司、地產策劃公司、建筑設計(含結構和電氣設備)公司、景觀設計公司、生態規劃設計公司、建筑工程公司、景觀工程公司、裝飾公司、銷售公司、廣告公司、物業管理公司。

　　讓合作伙伴共享開發商的信息平臺。借助先進的信息技術，構建供應鏈管理運行的支持系統和信息平臺。和開發過程中所有供方建立信息共享體系，特別是要和市場調查機構、策劃機構、規劃設計機構、建筑承包商、銷售代理商建立密切的信息交流。要通過共享信息平臺，讓供方提前了解開發商的需求，要讓銷售公司從策劃階段就進來，讓物業管理公司從建設階段就參與進來，讓建筑承包商在設計階段就參與進來，讓設計商在市場調查階段就參與進來，讓市場調查機構在購買土地階段就參與進來。通過信息共享，把開發商的價值需求轉化為供方的質量、時間、成本的需求，改變那種開發商按照自己單方面的需求，臨時提出服務需求的局面。

　　重構組織，重塑流程。在組織機構設置上樹立流程導向的思想，按照顧客的需求，建立與供應鏈上節點企業的對接關系，重新設計以流程導向的組織機構。流程導向的組織強調開發全過程的協調，關注公司整體目標，密切協作，建立無縫工作銜接關系。不需要上一級控制和協調，是一種扁平化的網絡狀組織機構體系。

　　地產開發就是做供應鏈管理。當我們按照供應鏈管理的模式作開發時，就不再需要開發商建立龐大的工程管理團隊、銷售團隊、營銷策劃團隊、廣告團隊。尤其不需要開發商組建自己的低效建筑工程公司、設計機構、策劃機構、銷售機構、廣告機構。因為他們的存在反而不利于開發商嚴格控制質量、成本、時間等管理要素。開發商需要的只是做好供應鏈管理，將希望達到的目標告訴自己的戰略合作伙伴，和他共享供應鏈平臺上的信息，他會幫助開發商達到完美的境界。產品的質量和競爭優勢不是取決于開發商自己的實力，而是取決于整個供應鏈的質量，取決于全程供應鏈管理的質量。

　　三、讓供應鏈上的伙伴為你效力

　　第一家伙伴是市場調查公司。供應鏈管理起始于土地獲取之前的市場調查，這一工作最好委托一家專業機構來做，當然在委托前，委托中、委托后都要有嚴格的質量控制和嚴密的合同關系。同時，開發商將市場調查公司得出的數據和項目定位，整合成自己的項目定位，因為項目定位是地產開發價值鏈的戰略性環節，對項目開發舉足輕重，決定項目死活和效益，是開發商必須下大工夫的。雖然這一階段也做了外包，但卻是一種嚴密監控式外包，而且開發商需要的是一種過程式結論，而非最終結論。

　　策劃公司緊隨其后。所謂項目產品策劃，就是在市場調查和項目基地分析的大量數據的基礎上，對項目產品進行全方位的研究構思，描繪出項目產品方方面面。盡管產品策劃是地產開發的關鍵環節，但并不意味著不能夠外包，開發商完全可以委托專業的地產顧問機構來做產品策劃。同樣開發商需要對策劃的最終成果負責，要對策劃的整個過程嚴格控制，確保能夠拿出開發商需要的產品，適應市場需要的產品，為客戶創造價值的產品。策劃機構必須掌握開發商的戰略意圖，對于開發商要達到的目標更應該詳細了解并掌握，如此才能奠定產品品質的基礎。

　　設計階段大幅增值。從產品策劃結束到規劃設計的完成可以稱為地產開發的研發過程，研發過程即規劃設計過程是大幅度增值的過程，是供應鏈管理的戰略性環節，對于產品的品質和檔次起舉足輕重的作用。因為建筑空間、建筑功能、建筑和景觀體現的文化、生態性、與自然的和諧等因素都是在這個階段形成的。土地的區位價值和前期市場定位及產品策劃的成果都要通過研發階段體現出來，所以必須委托一流的設計機構設計，包括總體規劃機構、建筑設計機構、景觀設計機構，有時還要委托裝飾設計、結構設計和電氣設備設計機構，一流的設計機構保證了開發過程中的大幅增值。對這一環節結果的控制，關鍵是控制設計的品質，而不是設計成本。但是仍然有許多開發商，卻偏偏在此環節過于節省成本，而不顧設計的質量。設計商在供應鏈中應該從市場調查階段開始參與，甚至要參加設計任務書的討論，要對開發商的戰略有深入的了解，應該得到盡可能詳細的開發信息，包括開發戰略、開發目標、財務目標、規劃信息、土地信息、價格信息、自然人文信息、市場信息。這樣，設計機構在設計時，就不僅僅拿到一個設計任務書，而是得到作為戰略合作伙伴應該共享的一切信息。

　　設備和材料采購階段重點節省費用。采購管理一般是需要開發商親自來操作，充分的采購信息，完備的采購流程，合理的采購計劃，周密的

　　讓建筑承包商成為伙伴。多年來，建筑承包商幾乎沒有過奢望成為開發商的戰略合作伙伴，僅僅作為契約中的乙方而已，并經常被“墊資、壓價、回扣、拖欠”弄的喘不過氣來，合作結果往往是不能達到預期的工期、成本和質量控制指標，最終是雙輸的結局，既降低了開發商的效益，也使建筑商的利益受損。按照供應鏈的管理思想，建筑承包商是戰略合作伙伴，開發商的質量戰略和計劃、成本控制目標、工期目標等信息，都應該讓建筑承包商深刻理解，讓他們成為為客戶創造價值的一分子。

　　就建筑工程承包而言，要防止兩種傾向。一種是開發商直接委托自己的建筑公司，即使在最好的情況下也很難創造一流的價值，因為開發商很難對自己的公司實行規范管理。而在糟糕的情況下，就是自己的建筑公司缺乏甚至完全沒有施工管理的能力，根本不能擔當建筑承包商的責任，所作的工作只是轉手承包而已。而整個施工管理的任務完全壓在了工程部的頭上，打亂了正常的工程作業流程，加重了工程管理的負擔，使工程部門的職能完全陷于日常的工程管理，而不是對開發的總體目標的控制。另一種做法就是將項目委托給大量的小建筑包工隊，由于開發商的工程部直接承擔了大包方的職責，沒有時間進行屬于開發商的工程管理，結果只能是造成工期、質量和成本控制的災難。

　　和品牌管理機構一起管理品牌。開發的過程就是品牌管理的過程，品牌管理貫穿于開發過程的始終，所以品牌管理并不是要等到開發結束后專門進行。而是在開發過程中以一貫之，品牌管理機構要象一個品牌管家那樣，管理好項目品牌資產和公司品牌資產，使品牌增值溢價。這個外包的品牌機構可能是策劃公司，也可能是廣告公司。

　　對傳播加強管理。地產開發過程中廣告不是一個單純的廣告，是整合營銷傳播的一部分。地產商最容易犯的毛病是頭疼醫頭，腳疼醫腳，將整個廣告傳播承包得過于分散，根本沒有達到整合傳播的目的，傳播的信息常常是矛盾的，散亂的，效果很差。對廣告公司，開發商不是以壓價和挑剔對付他們，而是要和他結成伙伴，一起擔負起傳播的任務，讓客戶和品牌之間建立聯系。特別是要將開發的信息讓廣告商充分了解，以實現充分的傳播。

　　讓開發期的物業管理成為客戶服務的一部分。物業管理公司的委托對于開發商的客戶服務非常重要，它的服務內容常常是開發商客戶服務的延伸。究竟是使用開發商自己組建的物業管理公司還是委托給第三方物業管理機構，并沒有一定之規，目標只有一個――就是客戶滿意。對于象萬科中海這樣有一家優秀的物業管理公司的開發商，大可以將物業管理的任務委托給自己的公司，并不違反供應鏈管理的精神，因為這是他們的核心

　　這就是地產開發供應鏈上的主要節點企業，也是供應鏈的長度。

　　地產開發的全程供應鏈管理實現后，你將會發現一個美麗的愿景即將成為現實。開發商輕松了，只需抓住供應鏈的關鍵環節，只需要挑選優秀的合作者，并把他變成真正的戰略合作伙伴，為他搭建一個共享的信息平臺。你要做的就是研究客戶的需求，挖掘好客戶的需求并服務好客戶就OK了，你將會有準確的定位，卓越的產品，有條不紊的銷售，完善的客戶服務。你的項目增值，品牌增值，資金得到充分使用，土地的價值得到充分挖掘，你的企業必擁有持續的競爭優勢，達到永續經營。地產開發的過程就是管理好供應鏈上每個節點的過程，讓每個節點都創造價值的過程。

　　向壓價拖欠告別，向粗放經營告別，向肥水不流外人田告別，向開發商的單打獨斗告別，迎來嶄新的全程供應鏈管理時代。

　　讓開發商的歸開發商，讓供應鏈的歸供應鏈。

　　(作者系新華信正略鈞策管理咨詢公司顧問)