白萬綱
一 天津泰達投資控股有限公司簡介
天津泰達投資控股有限公司成立于二零零一年十二月,由天津經濟技術開發區管委會授權行使國有資產經營管理。它是由原天津經濟技術開發區總公司,泰達集團和建設集團統
籌組合而成的大型國有控股公司。目前泰達控股總資產635億元人民幣,全資、控股、參股企業200余家,擁有滬深交易所5家上市公司,境外3家上市公司,企業規模和實力位居天津市首位,進入中國國企五十強。
二 天津泰達控股母子公司管控研究基礎
(一) 天津泰達投資控股有限公司取得的成績
經歷了二十年以來的第一次政府審計;醞釀多年的投融資體制改革開始實施;海河開發第一節點全面啟動;公用事業以其年復一年的辛勤勞動繼續支撐著開發區的平穩運行并保障了亞歐財長會議的順利召開;泰達控股所屬的三個A股上市公司在全國率先完成了股改;渤海財產保險公司如期開業;渤海銀行正式掛牌;泰達企業債券發行完畢;填海項目獲得政府立項和國家海洋局預批準;航空母艦和周邊土地收購歷盡周折終于成功;主題公園遷至北區;以銀行、保險、基金管理為標志的金融平臺初見輪廓;保持共產黨員先進性教育活動在全系統圓滿結束等等。
(二) 天津泰達投資控股有限公司目標、戰略和價值觀
1 泰達控股的企業價值觀
建立以責任和誠信為中心的企業理念和價值觀,擁有強大的凝聚力和執行力的價值觀,核心就是強調“主動工作,完美執行”。
2 泰達控股的企業目標
使泰達控股逐步發展成為一個以資本經營和資產管理為主要模式,以資本效益最大化為主要目標,以自然資源、社會資源和品牌資源為主要經營領域,以天津開發區和濱海新區為主要投資經營和服務區域,以投融資能力、管理能力和服務能力為核心競爭力,充分體現中國優秀傳統文化,融合世界先進文明,奮力促進事業發展,積極參與社會進步實踐,具有超前膽識、創新精神和科學管理體系的、基本利潤穩定可靠的、富有實力和充滿活力的金融資本和企業資本高度融合的綜合性的、現代化的、跨國的企業集團。
這個目標包括四個方面的含義:一是泰達控股要依托、服務、服從于開發區的區域發展、戰略需要和總體利益,永遠是開發區最忠誠的企業載體;二是泰達控股不僅要成為中國的知名企業,而且要走出國門,成為全球的知名企業;三是泰達控股的核心資產是戰略性資源,如:金融、土地、海洋、礦產、基礎實業等;四是走集團經營的路線,實行在目標一致前提下的專業化、集團化發展模式。
3 泰達控股的戰略
在以“資源經營”為核心的戰略思想指導下,形成了“以渤海銀行為旗艦的金融產業,以鋼管公司為代表的基礎實業,以小城開發為主體的城市資源經營,以能源供應為核心的公用事業,以海洋整治為龍頭的區域開發,以循環經濟為標志的社會專營領域”等六大產業布局,初步形成了 “金融是核心,公用事業是基礎,新資源開發是方向”的產業格局。
通過實踐摸索出了“快速準確占有資源,高效低耗用好資源,利用優勢創造資源”這一發展空間廣闊、升值潛力巨大、產業鏈條低端、行業地位高端、符合實際情況的“資源戰略”。
4 泰達控股的戰略實施路徑
以金融產業為杠桿,以“泰達”品牌為支點,撬動城市經營各環節的戰略實施路徑。
5 泰達控股的運營模式
利用城市資源經營這條主線將各下屬公司串聯起來,產生“化蝶效應”。即泰達控股、泰達集團、建設集團、各專業能源供應公司和金融機構將分別扮演城市投資商、城市運營商、城市建設商、能源供應商和融資平臺的角色,最終形成以土地為核心要素,以城市資源經營為核心目標的集投資、運營、建設、服務和資金保障為主線的“泰達”品牌下的城市一體化運營模式。
(三) 繼續積極穩妥推進國有企業改革,使企業各種結構更趨合理
國有企業改革的實質是探索公有制與市場經濟相結合的有效途徑。投融資體制改革要達到的目的是將市場機制運用到建設、運營、管理的各個環節,形成“政府引導、社會參與、市場運作”的投資格局。
(四) 實施“一三四八”工程,形成泰達控股的核心競爭力
“一”即緊緊抓住濱海新區大發展這一歷史性機遇;
“三”即要在三年內完成泰達控股專業化、扁平化和社會化的改革;
“四”即大力發展“金融產業、循環經濟、公用事業、區域開發”四大產業創新工程,形成以“金融是主戰場,循環經濟是潛力,公用事業是基礎,區域開發是重點”的產業格局;
“八”即實施八大管理措施:優化戰略管理、加強投資問責、推進中央財務預算制度、實行風險控制、加強績效考核、完善治理結構、嚴格廉政建設和強化人力資源保障能力。
(五) 繼續加大金融資源的整合力度,構筑更大的金融平臺
金融是現代經濟的核心,是現代服務業的重要組成部分,是撬動經濟發展和提升企業地位的最有力的杠桿之一。
原因在于,第一,金融是壟斷資源;
第二金融是企業擴張的最有效的載體;
第三金融屬于高端行業;
第四,金融受國家特殊保護,盈利水平高而且穩定。
對企業自身而言,世界500強前100名的企業中就有80%的企業是產融結合的企業集團,產業資本是金融資本增值的源泉和依托,金融資本是產業資本增值的助推器。泰達控股的金融事業不斷發展,已經形成相當大的投資規模,包括銀行、保險、擔保、證券、典當、基金管理等在內的位居天津市首位的龐大的金融體系,金融資本和產業資本相結合的現代化財團夢想正逐漸變成現實。
三 天津泰達投資控股有限公司母子公司管控分析
(一) 泰達控股管控思想
1 加大產業整合力度
泰達控股是通過連續的資本運作來達到產業擴張的目的的,將以提升公司價值為核心,以重點管理全資和控股資產為突破口加強業務整合,做到退而有序,進而有為。通過多種渠道、多種途徑探索清理不良資產的有效形式,對不屬于泰達控股主營范圍、多年投資沒有收益、缺乏成長力和投資比例過小的產業一律堅決退出。大力發展“金融產業、循環經濟、公用事業、區域開發”四大產業創新工程,形成“以金融是主戰場,循環經濟是潛力,公用事業是基礎,區域開發是重點”的產業格局。通過發展、瘦身、減債等方法,解決泰達控股大但是不強,壯但是不實,高但是腿軟的結構性問題。
2 加大品牌管理力度
加大品牌整合和管理力度,確保品牌戰略與企業發展戰略保持一致,通過制定品牌戰略、統一品牌形象、加強品牌管理、品牌傳播和對品牌資產的研究,將泰達控股所屬的品牌形成以“泰達”為核心的標準化管理,打造出一個個性鮮明、內涵豐富、高價值感、高美譽度和高忠誠度的強大品牌,形成完整的以企業發展戰略和企業文化為導向的品牌定位和傳播模式,以發展戰略的高度看待和支持品牌經營,在實踐中不斷提升品牌價值。
3 構建泰達控股三級管理架構
龐大的資產規模帶來管理上的盲區,也使得下屬企業的多元化經營無論從人才、法律、資本還是技術等層面都缺乏管控。在這種情況下,只有分而治之,將泰達控股該管的管起來,該放的放下去,充分發揮企業自身活力,實行以企業的核心能力和專業化管理為依托的差異化發展戰略。目標就是構筑職能定位清晰實際、治理結構科學合理、管理模式嚴謹有效的三級管理架構,推動泰達控股和各下屬企業管理職能的健全和完善。泰達控股作為戰略規劃中心、資源配置中心、資本運作中心、資產管理中心、資金調配中心和人力資源管理中心對下屬企業按照公司治理結構行使戰略管理、風險控制、運營協調和職能支持四大管理職能,是最高管理和決策中心。通過構建三級管理架構真正使泰達控股成為以股東身份依法享有資產收益權、重大決策權、選擇管理者和轉讓股權等的權益,同時承擔國有資產保值增值責任的資本經營型的控股公司。
構建泰達控股系統的三級管理模式,即泰達控股作為最高決策機構和管理機構,要履行資金調度、戰略決策、資產配置、資源配置、審計考核、人員調度和發展控制的職能;第二個層次的核心是泰達控股直屬的集團公司、全資以及控股公司,他們是泰達控股的利潤中心,承擔國有資產保值增值的同時行使行業擴張、經營決策和投資管理職能;第三個層次是一般性的生產經營企業,這些企業是泰達控股的成本控制中心,不再履行對外投資職能,只履行降低成本、安全運營和管理員工的單一職能。
4 大力發展混合所有制,不斷創新泰達控股管控的模式
發展混合所有制經濟是解決泰達控股下屬企業先天不足的一條有效途徑。經過一年多的合作,泰達與萬通的合作應該說是成功的。他們通過產權合作,既保持了萬通經營機制和管理團隊的不變,又強化了泰達在土地、資金等要素資源的獲取能力,雙方的核心優勢都得到了有效的發揮,實現了資源與能力整合的目的。要在泰達控股的下屬企業中推廣“泰達——萬通”合作模式,創新泰達控股管控的模式,探索新的公私合營的有效形式。
5 推進企業文化建設管理整體上水平
要將企業文化建設納入企業發展戰略,建立和健全企業文化建設的領導體制,進一步明確企業文化建設的主管部門,安排專(兼)職人員負責此項工作,形成企業文化主管部門負責組織、各職能部門分工落實、員工廣泛參與的工作體系,逐步形成企業文化建設的長效管理機制。
(二) 泰達控股的“十項”管控能力培養
1 要完成配套型企業向市場化企業的轉變
2 要學會制定公司發展戰略和經營策略
3 要學會適應多變的外部環境
4 要學會管理差異化的員工隊伍
5 要學會處理所有權和控制權的關系
6 要學會應對強大的競爭對手
7 要學會協調市場化企業內部的各種利益關系
8 要學會合作和產業整合,特別是價值分享
9 要學會在規范的制度下經營企業
10 要學會平衡企業目標和社會責任之間的關系
(三) 泰達控股實施的八項強化內部管控機制措施
1 優化戰略管理
管控模式對快速發展的多元化企業是至關重要的,要引進“集成的管控模式”的概念,重新調整和明確泰達控股作為總部的職能定位。在泰達控股公司治理層面,組建由管理層和外部專家構成的各職能委員會,為了加強戰略規劃管理,設立戰略規劃委員會;為了進一步嚴格規范投資和財務管理,設立投資風險控制委員會;為了進一步深化企業經營機制,設立薪酬與績效考核委員會。這三大委員會是泰達控股的決策輔助中心,對泰達控股董事會負責。
2 進一步加強投資問責機制
從根本上講,泰達控股成也在投資,敗也在投資。投資行為是最有誘惑力的行動,也是最危險的行為,投資的成敗,歸根到底看結果,看回報率的高低。進一步加強財務報告制度,組織專門機構對泰達控股的投資項目制定明確的投資回報指標,并對投資項目進行全過程監督,對項目完成情況進行評價,評價結果與后續資金支持和今后項目立項掛鉤,對項目投資人和項目實施主體建立投資信用評價檔案,與項目經理升遷任用直接掛鉤。
3 強力推行財務全面預算管理制度
預算管理首先要配置資源,預算管理制度將更有效地調整和控制企業生產經營活動,促進企業達到經營目標。在專業化分工的基礎上,將各集團及下屬全資和控股子公司按照戰略管理的原則劃分為不同的戰略業務單元,他們就是一級利潤中心,在它下面可以劃分為更小的二級利潤中心。要在利潤中心細化的基礎上推行全面預算管理,將戰略目標通過預算分解到每個責任人。全面預算管理以戰略為導向,由下而上,由上而下,不斷反復和修正,最后形成全面預算報告,并匯總分析形成泰達控股整體的全面預算報告,它包括營業預算、資本支出預算和財務預算,通過這幾部分預算規劃業務安排、投資決策和資源配置等管理過程,實行結果導向下的過程控制,最終落實戰略目標。預算管理制度建立后,泰達控股財務中心審計部可以對需要審計的利潤中心名單提出審計要求,并決定對下屬公司的資金使用和派息政策,并對各利潤中心做出評核。
4 進一步強化風險控制管理的能力
一個企業所面臨的風險,以內部來講主要是運營風險、財務風險和投資風險,因此要有針對性地在這三個方面進行重點防范。通過加強企業管理、降低運營成本來規避運營風險;通過建立財務中心、審計中心、社會財務等手段來規避財務風險;通過科學、嚴謹和有效的投融資管理程序和明確資源唯一的投資領域來規避投資風險。
5 加強對各級經營班子的績效考核
采取與企業負責人簽訂年度和任期經營業績責任書的方式進行,將利潤、凈資產收益率、主營業務增長率和國有資產保值增值率作為主要考核指標,實行年度考核和任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、業績考核與獎懲緊密掛鉤。根據依法考核、分類考核、約束和激勵機制相結合的原則,把考核結果與企業負責人的報酬相掛鉤,逐步試行企業負責人年薪制。
6 進一步完善治理結構
所謂企業治理結構,其內涵主要是協同結構、約束和激勵機制、決策和運營的透明度與科學程序,其實質是生產關系的整合。一個多元化的大企業,事務紛繁,機構龐大,人員眾多,關系復雜,因此在治理結構上也要與日益發展變化的企業狀況相適應,各類設置更加合理,各項制度更加完善,各級管理更加嚴格,各種運作更加規范,各個環節監督更加及時。治理結構的核心是選好、管好、監督好核心人物,否則,有了治理結構也如同虛設,有了規章制度也如同空文,有了科學程序也如同過場,有了民主監督也如同陪襯。
更加有效地發揮黨委會、董事會、總經理辦公會等黨內監督和職工民主監督的作用,加強對企業及經營管理者在資金運作、生產經營、收入分配、用人決策和廉潔自律等重大問題上的監督。建立企業經營業績考核制度和決策失誤追究制度,實行企業領導人員任期經濟責任審計。進一步加強和完善監督機制,把外部監督和內部監督相結合。
7 進一步加強黨風廉政建設
要通過不斷的學習和改造,不斷克服殘存在人體內的不符合人類道德的動物本能,不斷強化作為一個人對于各種貪欲應有的警惕,不斷提高作為一個共產黨員面對各種誘惑應有的覺悟。
加快構建與現代企業制度相適應的教育、制度、監督并重的懲治和預防體系。一是堅持以企業領導人員和有業務處置權的重要崗位人員為重點,逐步形成教育與管理相結合、自律與他律相輔相成的企業領導人員廉潔從業長效機制;二是要加強對修訂后的黨風廉政建設責任制落實情況的檢查和監督,進一步完善黨風廉政建設的領導體制和工作機制;三是要加強對企業投資決策、產權交易、資本運營、財務管理、營銷采購、工程項目等企業經營管理關鍵環節的制度建設,建立健全企業內部監督制約機制;四是進一步加大監督檢查力度,認真開展領導干部經濟責任審計和離任審計,通過審計發現和及時解決各類經營管理問題;五是要圍繞企業用人權、財權、物權和事權,在操作層面上要適度集權、合理授權和分級管理,尤其是對“三重一大”的重大事項,必須集中控制;六是要強化基層黨組織的監督保證作用,加強職代會和工會的民主監督,增加企業權力運行的透明度;七是要堅持從嚴治黨,維護黨的紀律,堅決查處違反黨紀的案件,保證領導干部手中的權力干凈行使。
8 牢固樹立人力資源是第一資源的觀念
通過建立人才引進和人才建設的長效機制,構建以能力素質為核心的人力資源戰略,在人員規劃與配置、員工培訓、績效管理和薪酬及激勵機制等方面做進一步的改進,加快培育企業經營管理者內部人才市場和內部選拔人才機制,同時通過引進“外腦”提高在重大投資項目中的專業化決策水平。在人力資源建設中,仍然要抓住吸引、培養和使用三個環節,優化人才資源配置,打破人才部門所有、條塊分割,促進人才合理流動和干部隊伍素質的提高。改進教育培訓方式,全面提高經營管理者素質;進一步深入開展“因事設獎”,鼓勵員工本崗成才。
四 泰達控股母子公司管控分析總結說明
(一) 泰達控股母子公司管控模式
以泰達控股為戰略管控中心、資本管控中心的“集成的管控模式”,以資本和資產為紐帶統領各企業,以市場運作和行政命令為手段,通過經營“資源”整合企業,建立和完善各種管控體系、制度和流程,達到戰略協同的目的,以實現企業的目標。
(二) 泰達控股母子公司管控可能出現的問題
1 政府對泰達控股干涉過多造成母子公司管控不利
2 母子公司職能定位和權利界限劃分不清晰或不當
3 各層級委托——代理激勵和約束機制不當
4 國有企業經營者素質不高、能力不強或積極性不夠
5 國有企業的惰性,缺乏管控執行力
6 母子公司從愿景、企業文化、戰略到管控方式不能一致認同,不能形成統一體,貌合神離
7 母子公司管控模式和方法不適應企業的發展狀況
8 資源能源的供需矛盾使母子公司管控效率低下
9 各種管理和專業人才的短缺
10 企業基礎管控設施和系統的缺乏或不完善,如信息系統和決策系統
11 如何固化行之有效的母子公司管控模式和方法
(三) 關于泰達控股母子公司管控分析的思考
母子公司高效科學的管控是一項系統工程,要處理好各方面的關系,使所有員工的積極性得到更大的發揮,使企業得到更快的發展,使各方面的關系變得更加和諧,協同發展,共同推動企業達到既定目標。
如何在更大的發展空間內探索在新體制、新機制和新思路下的國企改革與發展,借此理順政企關系、企企關系、勞企關系,探索和創新母子公司管控模式和方法,對泰達控股至關重要。
稿件來源:華彩咨詢
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