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本報實習記者 李亞馨 發自上海
“Hakunamatata”，曾是家喻戶曉的迪斯尼電影《獅子王》中的一句經典臺詞，今年7月18日，這句經典的臺詞也將隨著音樂劇《獅子王》一起在上海大劇院的舞臺上響起。
談到《獅子王》，上海大劇院院長方世忠博士眼里是掩飾不住的興奮，這已經是繼《
悲慘世界》、《貓》、《音樂之聲》和《劇院魅影》之后，上海大劇院引進的第五部原版音樂劇，并且是該音樂劇在亞洲的第一次演出。
在音樂劇的引進和運營上，上海大劇院是中國劇院的領路人；而在劇院的經營管理上，上海大劇院更是在成功扮演一個社會公共設施角色的同時，為中國劇院在運營管理上探索出一條新路。
1998年8月開業至2005年12月,上海大劇院的運營總收入達到6.7億元，其中核心業務占70%，其他收入占30%。2005年，上海大劇院主營票房收入就近1億元。其經營狀況令同行無比艷羨。
2005年2月，上海大劇院更是將上海音樂廳、上海交響樂團、上海芭蕾舞團、上海民族樂團和上海歌劇院5個表演機構和團體整合到旗下，成立了統一的上海大劇院藝術中心。
非營利性機構的運營之路
上海大劇院建成于1998年，當時共投資9億多元，其中3億元由上海市文化發展專項基金撥出，其余6億元由上海市廣播電影電視局融資解決。
方世忠說，在當時的中國，還沒有像上海大劇院這樣大規模、高層次的劇院，上海大劇院更多的是承擔著為觀眾提供一流的藝術作品、讓一流的藝術家有展示舞臺的功能，是一個面向市場的非營利性機構。
從國際演藝業的情況來看，演藝組織要比一般的商務企業復雜，它存在兩種定位：一種是營利性演藝企業，純粹以市場為中心，以娛樂為主要發展方向；另一類則是非營利性的表演機構，承擔一定的公益職能，充分利用市場因素，但是不以營利為其目的。
在這點上，方世忠認為，正是因為國內很多劇院在兩者之間沒有很好地區分自己的功能，導致在運營層面無法進行區別對待。
“非營利性不等于不營利，畢竟只有維持好的經營狀態，才能使劇院進入良性發展的循環”。方世忠說。目前，上海大劇院主辦和租場的節目基本上各占50%。
演出成本居高不下、觀眾對劇目選擇性日益多元化的新情形下，方世忠和他的團隊開始思考從過去單純的劇目經營，轉向塑造自身品牌、進行品牌運營，以此帶來更大的盈利空間。
目前，上海大劇院參照國際著名藝術機構的運營模式，開始打造票房收入、政府資助和基金收入三足鼎立的運營模式。
上海大劇院在與一些專業的廣告融資公司和公關機構合作的基礎上，利用這些機構已有的高端客戶和企業資源，以大劇院的好項目來吸引社會資金。2005年《劇院魅影》的運營上，安利雅姿就成為首席贊助商，此外，浦發銀行和普華永道也都是聯合贊助伙伴。
另一方面，在2005年6月，上海大劇院還打造了上海大劇院藝術發展基金，首期募集4000萬元，作為劇院進一步發展的支撐。
探索音樂劇產業化
交響、芭蕾、歌劇，長期以來是上海大劇院的三類主打的演出形式，基本上各占三分之一的比例。目前，上海大劇院開始也將目光投入到演藝產業發展的細分市場和新的演藝產品。
“從2000年開始，我們找到一個比較好的切入點——音樂劇。”方世忠說，音樂劇目前是世界上具體成功商業模式的戲劇形式，相比于交響、芭蕾和歌劇則偏向大眾化，容易為老百姓所接受。
方世忠將交響、芭蕾和歌劇歸類于表演藝術，將音樂劇視為娛樂產品。因此，上海大劇院在對這兩種藝術產品的運營中，采取了兩種截然不同的方式。
方世忠認為，在表演藝術上，不能產業化，而是要堅持提供一流演藝產品的同時，一方面進行市場化的運作，另一方面通過大劇院自身的品牌、通過節目的藝術影響力，加大吸納社會融資贊助的力度。如大劇院建立的藝術發展基金，就是要對交響、芭蕾、歌劇的引進提供資助，其中，資助資金是主要運營資金來源，市場運作的收入僅僅是很小的一部分。
而音樂劇的運營又是另外一種商業模式。
如果說上海大劇院引進的前四部音樂劇僅僅是在完善對音樂劇產業的認知，那么到《獅子王》這一部音樂劇，上海大劇院已經在嘗試著運用音樂劇自有的商業模式進行運營。
過去引進音樂劇完全依靠自有資金進行運營，引進一部音樂劇動輒需要上千萬元的資金才能勉強運營。此次《獅子王》運營的成本將達到6000多萬元，方世忠和他的團隊參照國際慣例，吸納社會和銀行的資本參與，成功獲得銀行貸款4000萬元、社會融資贊助近1000萬元。“這樣一來，就能以很少的資金來托起這個龐大的項目。”方世忠說。
上海大劇院接下來的目標就是要推進音樂劇的產業化。2005年3月3日，上海大劇院與英國最大的音樂劇公司卡麥隆·麥金托什公司達成意向，共同組建一個音樂劇合資公司。方世忠說，他們希望通過合資公司的載體，把國外的資金、資源、經營團隊和經典劇目引進到中國，最終目的是推動未來國內音樂劇的產業化發展。
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悉尼歌劇院如何經營管理
悉尼歌劇院(Sydney OperaHouse)作為澳大利亞首屈一指的表演藝術中心，是全球最成功、最繁忙的表演藝術場館之一。10年來其場館使用率高達76%~83%。
歌劇院由專門的信托基金理事會(The Sydney Opera HouseTrust)負責進行管理。在信托基金理事會的領導下，成立悉尼歌劇院公司(S y d n e y O p e r a H o u s e)。公司為非營利組織(NPO)，作為公益性演出團體接受政府重點扶持，并享受有關稅收優惠和接受社會捐贈。
作為一個需要不斷維修和完善的高雅藝術表演場所，悉尼歌劇院一直獲得政府公共財政的大力支持。此外，悉尼歌劇院也接受社會捐贈。政府資助占悉尼歌劇院總費用的60%左右，另外40%左右的費用來自悉尼歌劇院自身的創收以及社會捐贈等。
悉尼歌劇院的自創收入主要包括演出場地出租費、與演出公司的票房分成、旅游服務、附設商業設施(餐飲、紀念品商店、咖啡廳等)創收等。其中，場地出租的創收通常可以占到總創收的40%左右，旅游服務在創收中占的比例也比較高，通常可以占到10%以上。
資金的使用(開支)最大項是人工及相關費用、管理及市場營銷以及建筑與設備的維護，這三項開支大約各占到總支出的1/3左右。作為非營利機構,悉尼歌劇院依法獲得稅收優惠。
(實習生孫曉丹整理摘自社會科學文獻出版社《2006：中國文化產業發展報告》)
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