協同管理最大化企業價值

　　需要協同管理嗎？

　　劉玉龍：對于鞋業企業來說，產品的上市時間和補貨速度是兩個關鍵問題。一個新產品的上市，需要經過規劃、設計、選樣、采購、生產、銷售多個環節。由于這些環節之間是協同的，如果一個環節表現不好，就會出現連鎖反應，出現上市遲的問題。而且現在產品的上市，講究產品組合式上市，森達現在自己控制5個生產廠，還有很多協作生產廠，因此森達

產品的組合上市就存在不同生產廠間的資源整合問題，實現各廠之間的協同就很重要了。這是從產品的角度來說的各個環節需要協同。如果從職能角度，森達的研發資源主要在廣州，企劃部門在上海，集團總部是制造和營銷中心，如何使各個職能部門協調一致地發揮作用，協同就很重要了。補貨是鞋業企業很頭疼的問題，體現了企業的反應速度和內部管理水平。補貨主要是控制補貨點，從采購到生產是一個很長的周期，補貨要給生產、采購留下一個足夠的時間，這也涉及多個環節的協同。

　　田豫波：現在企業競爭是“快魚吃慢魚”，強調速度要快。一個企業不論是內部協同還是外部供應鏈上的協同，如果協同不好，就會效率低、速度慢。就拿新產品上市來說，就涉及整個供應鏈的協同。我們的新產品上市，包裝需要相應的供應商幫我們來設計，新產品的推廣，需要所有經銷商、代理商一起經營策劃，整個供應鏈協同好了，新產品上市就應該比較快。盡管我們在供應鏈協同方面做了很多工作，在新產品上市的過程中，我們依然會碰到很多問題。比如，新產品包裝桶的設計往往出現反復，往往不能按時完成。一個重要原因是設計的過程中，我們和供應商之間要交互多次，才能確定滿足我們需求的設計。這說明我們和供應商之間還沒有形成一種緊密的協同關系，供應商不是非常了解我們，不能非常準確地把握我們的需求。供應商不一定越多越好，但和供應商應該建立合作伙伴關系。因此，協同管理對于企業競爭是非常重要的。

　　沈浩敏：傳統的信息化建設雖在一定程度上提高了企業的管理水平和營運水平，但難免有信息與資源不共享的缺憾。使企業在信息化建設的過程中所先后實施的各種應用系統缺乏有效的關聯，從而造成信息流程不暢、共享程度不高、資源效用不強。究其原因，缺乏有效的平臺對企業各種已有的資源進行系統充分整合。

　　協同管理平臺可以被企業視作為一個電子化、跨區域、可集中或分散的信息組織平臺。它聯合了企業所在的供應鏈上的其他企業，形成了一個緊密協作的信息應用共同體。在這一共同體中，既包含了企業自身的內部信息流，同時又緊密關聯了企業的供應商、分銷商、合作伙伴以及客戶等，以實現信息的共享和業務的鏈接。企業通過自身的信息流通與數據共享使部門與部門間的協作更加緊密，這種緊密整合使得運營模式靈活高效，并能隨時響應客戶的需求。無論是企業的內部員工，還是外部的訪問者，都可通過協同平臺獲取利益。

　　將部門、類別級協同管理整合于一體化的企業級協同，進而發展到整個供應鏈上相關企業的協同，將能夠完全解決原有企業在信息化建設中常有的“孤島效應”等問題。單一的問題一一解決了，但相互關聯的問題不解決，還是不能從根本上解決企業信息化建設中的“孤島效應”等問題，因此，協同管理的理念與平臺是企業信息化建設中的重要問題。

　　企業的高層管理者可通過協同管理平臺獲得宏觀層次上的運營數據分析報告，有效組織企業資源，并幫助決策制定；企業的員工可共享平臺信息、實時管理自己的任務、跟蹤工作流程、參與項目管理；供應商與合作伙伴可同時參與企業的外部流程，協作完成從產品研發、工作外包、市場推廣、售后服務等業務；客戶能及時獲取企業相關的信息和高效的服務。協同管理工作平臺被集成到企業原有的信息流程上，可以使企業提升核心競爭能力。

　　什么是協同管理？

　　沈浩敏：協同管理的重點是提供一個統一的管理平臺和暢通無阻的“通道”。這個統一的管理平臺有內外之分、大小之別，即：

　　外部協同(大協同)——涉及溝通CRM、SCM等軟件“通道”(Internet)

　　內部協同(小協同)——涉及連接ERP、HR和OA等軟件“通道”(Intranet)

　　世界管理咨詢巨頭凱捷針對中國發布了一部《協同管理關系白皮書》，其中提到“協同管理其實就是一種系統化的思想和方法，即告訴希望與他們的客戶、合作伙伴與員工之間建立一種高度協同的合作關系�！眲P捷全球CEO保羅·赫密林指出，“當今時代的企業處于有效控制成本與實現利潤的雙重壓力之下，企業管理變得加倍復雜多變。很少有企業可以在這樣負責、不可以預測的環境中僅靠自己的力量成功。未來的成功將取決于該企業有多強的協同精神和能力�！贝藶榇髤f同或外部協同。波音公司制造777型飛機的事例即將大協同推上了一個嶄新的高度。

　　而對內，財務管理、進銷存、人力資源以及OA系統整合是企業內部信息達到流通一體化、數據共享化，能及時有效地整合來自企業各部門、各類別的信息資源，使之協同流通而不沖突，此為小協同或內部協同。任何一家公司內部IT系統工程或企業信息化建設的實施都是小協同的很好例子。

　　劉玉龍：我認為協同管理是立體的，分多個層次：產品的規劃、設計、選樣、采購、生產，銷售，這是企業供應鏈上下游間的協同；職能部門之間的協同；年度規劃的協同；還有很多更深層次的協同，如資金和生產規模的協同等。

　　如何做到協同管理？

　　劉玉龍：現在森達集團抓物流也主要是為了抓好協同管理。因為物流牽扯的內容太廣了，從產品的規劃、設計、選樣到采購、生產、銷售，協同是物流部的主要職責。森達集團物流部的定位就是產、供、銷部門間的潤滑劑。當初考慮定位的時候有兩個選擇，一個是強勢的物流部，一個是具有親和力的物流部門。我們想未來我們有可能是強勢的，但現在時機還不成熟，因為我是技術出身，沒有在產、供、銷部門工作過，一上來就強勢很容易武斷和犯錯誤，因此我們定位為具有親和力的物流部。親和力也有一個問題就是：別的部門可能不買你的賬，業務部門很容易用繁瑣的問題套住你。我們采取的策略是先在理念上占領制高端，讓他們覺得我們是帶著先進的思想過去的，不要跟我談一些細枝末節的問題，談這些沒用�，F在生產、采購部門非常認可我們的理念。什么時候采購，什么時候生產，計劃怎么做都是按照我們的思想在走，我們的思想就是ERP的思想，就是協同的思想，我們把這個思想貫徹到了企業的各個領域。我們的工作強調溝通和協調，比如ERP中銷售計劃的制定，銷售應該有多大的盤子，怎樣對生產和物料進行規劃，都是我們物流部牽頭引導和協調各個部門一起做，盡管我們對ERP是直控的。我們除了把ERP的思想深入到產、供、銷的末端，我們還抓住考核這個指揮棒。我們負責對生產、采購等進行考核，用考核從導向上引導各個部門，爭取大環節的控制。比如生產傳統以產量、質量、品種來考核，我們覺得這樣考核不能迎合現在市場的需要，現在市場需要把有效產出做為主要的考核對象，為此我們會協調各個部門設計考核體系，用有效產出來考核。

　　針對過去產品上市和補貨慢的問題，森達通過協同管理加快了產品上市和補貨速度。產品上市遲的主要原因是：一是時間規劃，主要是說年度規劃，森達現在實現了年度規劃的協同；二是計劃控制，鞋子也有一個生命周期，森達以前主要在銷售的高峰期進入市場，其實這時客戶對各種產品的認知都是一樣的，而還沒有進入銷售高峰的時期，是顧客對產品形成認知的階段，如果在這個時期就進入市場，往往可以讓顧客產生先入為主的印象，森達以前忽略了這塊，沒有把握產品生命周期的協同，今年森達有了很大改善。上市遲的問題，通過規劃、設計、選樣、采購、生產、銷售的協同還是比較容易解決的。

　　補貨就比較麻煩，上市完全可以打時間差，補貨則不行。森達補貨速度制約主要是因為森達區域和機構跨得比較遠，為此森達采取了三方面的措施。首先是抓好市場信息的反饋問題，以前補貨主要看進銷存和暢銷品，其實當你發現某個暢銷品，再去補貨已經來不及了，現在是產品組合上市，跟蹤客戶的試銷反應，比如現在涼鞋還在賣，靴子可能已經上市了，顧客可能不會去買，但會去看、問、穿，這個信息對于補貨是非常關鍵的。其次是對數據的分析，一是歷史規律的把握，鞋子作為時尚產品流行趨勢是有一定規律的，規律來源于幾個方面：鞋子本身的規律和周期，國外的流行趨勢，服裝的流行趨勢。從這幾個方面去分析，能大致估算到產品的流行趨勢。以前補貨慢的時候，主要是靠安全庫存。大家覺得安全庫存有風險，其實如果估算準確的話，應該風險不大。二是銷售數據的分析，森達有50多個分公司，森達的分公司都安裝了自己開發的分銷系統，平時的時候用桌面數據庫進行控制，界面定期地進行數據統計和自動交換。當天的銷售數據都是由銷售終端報到分公司，由分公司采集到集團總部的數據倉庫，森達有自己的BI分析工具進行分析。

    森達全國有3000個網點，系統主要對銷售排名前350名的網點進銷存情況進行分析�？偛繌恼麄�大盤子來看，什么品種是暢銷的，什么品種應該補貨應該補多少，物流部對數據進行這樣的分析，發出這樣的指令。最后更重要的是加強內部的運作水平，森達內部因為戰線拉得比較長，流程也比較長，效率不夠高，所以森達今年開始強化流程和效率。一個方面通過ERP系統把產供銷并在一起，把計劃協同，所以我們完全是靈動的，你市場怎么動，我銷售和生產就跟著動。另外，就是通過協同，因為ERP系統對企劃和柜臺控制不到，通過協同我們對外圍的環節進行控制。通過這兩方面我們提高了反應速度。企業上ERP系統往往不太容易用好，我覺得有幾個原因：一個是業務和技術不太容易揉和的問題，我們也一樣，我們信息化用了很多年，感覺信息化沒有用到點上。現在我們業務和技術揉和得比較好，我既負責物流部，又負責信息化；二是是否愿意和敢于嘗試。原來我們的ERP是串行結構，這樣排計劃會出現多次反復，影響效率，跟企業的實際需求有差距，我們引進運籌的思想把串行結構改為并行結構，解決了這個問題。

　　田豫波：立邦的競爭優勢是對市場的敏感度，針對市場的變化反應很快。只有內部和外部協同好，才能做到快，這一點我剛才強調過。

　　外部供應鏈的協同：立邦很早就有了這方面的想法，并開始了嘗試。在供應鏈的下游，98年立邦自己開發了POS系統，把這個系統推廣到了代理商的門店。那時候賣涂料的店大部分是私人的、破破爛爛的店。就是在這樣的情況下，立邦選擇大一點的店，自己出錢買電腦，安裝我們的POS系統。他們進了多少桶漆，賣了多少桶，這些數據全部進入電腦，通過撥號的形式把數據傳到我們公司。我們通過這種方式采集市場前端的數據，這種方式一直持續了三年左右，當時中國的網絡環境還是比較差的，寬帶沒有現在這么普及，傳輸數據比較困難，另外還有其他一些人為因素，比如有些代理商不是很配合。

    2001年，我們又做了一套名叫BEEP的系統，這套系統主要是改進POS系統操作的復雜程度，因為POS畢竟是一臺PC，出了問題就需要我們維護，維護的工作量也比較大。有了BEEP系統，代理商在賣完一桶漆的時候，每一桶漆都有惟一的標識，賣的時候用條碼掃描槍一掃，數據就到了代理商的手機上。手機可以存儲幾十條數據，手機上有一個很簡單的程序，只要一按發送，數據就發到我們公司的系統中。在代理商那里推廣系統會碰到一些阻力，這也是很多公司現在感到棘手的問題。對于使用我們系統的代理商，我們會給政策上的優惠。另外，BEEP系統不僅可以掃產品，也可以掃營業員，我們給每個代理商的營業員一個編碼。營業員賣了多少產品，我是會有獎勵。通過這樣激勵措施，讓他們主動去掃產品，把銷售數據收集上來。通過這種方式可以幫助代理商提高管理水平，進銷存和財務他們就可以很好地控制起來。其實很多時候是代理商沒有意識到這個問題，在使用系統一段時間以后，他們會慢慢發現這個系統對他們是有幫助的，但是這需要一個比較長的時間過程。從銷量數據我們可以分析：市場的需求狀況，比如哪些產品賣得好；市場對顏色的接受程度，比如哪種顏色好賣；產品的周期，比如產品從工廠出來，什么時候才能真正到消費者手里。發展到現在，我們覺得這些數據還是不夠的。我們想更準確知道各個渠道，各個產品賣得怎么樣，就是剛才的銷量情況；另外，我們還想知道各個渠道的庫存，有助于我們安排生產計劃和自動補貨，為代理商提供更好的服務。

    立邦現在正在上CRM的系統，就是解決我們渠道管理的問題，更準確地知道我們的各個渠道、代理商、終端客戶的需求。這兩年出現了專賣店和賣場，對于一些大的賣場，我們跟他們都進行了系統的對接，像訂單等都可以相互交互，可以非常快和準確地知道他們的庫存，我們可以及時補貨。對于供應鏈上游大的供應商，我們也是進行系統對接，我把我們的庫存開放給他，他們能更快地知道我們的庫存，我們把預測和生產計劃告訴他們，他們很早就知道了我們的需求，更快、更準時提供我們需要的原材料，降低了我們的庫存，縮短了采購周期。我們的計劃準了，代理商的計劃也就準了，他們還有自己的供應商，這樣他們的庫存也降了。因此整個供應鏈協同起來，大家的價值應該都會最大化。

　　內部協同：小公司效率越高，沒幾個人，一說話問題就解決了。大公司部門很多，人很多，電話打來打去，郵件發來發去，效率是非常低的，必須要工作流機制來解決。立邦內部工作協同主要是通過工作流，比如銷售流程，一個新的產品需求，客戶把樣品送到立邦，我們進行配方、調色，如果可以進行生產，由我們的銷售部門在工作流里批掉，然后流轉到各個相關部門，比如市場部、技術部、生產部、物流部。有了工作流，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通過工作流控制項目的進度。再比如新產品上市，聽起來好像挺簡單，但實際上是一個很大的工程。從市場調研，到市場部的策劃，比如桶的設計，相應廣告怎么投放，市場促銷政策怎么制定，再到技術部門的配方什么時候出來，生產什么時候可以準備好，物流能否配送到全國各地，涉及到各個部門的協同。這些在立邦都是在工作流平臺上解決的。

　　因此，可以理解不論是內部協同還是外部協同，信息化建設是非常重要的。

　　沈浩敏：以制造型企業來看，前幾年有不少企業上了ERP管理軟件，但很多效果都不理想，究其原因不外乎內部管理不健全、實施整合不堅決、選型不對路等等。有的雖然上了ERP，但各模塊之間的信息共享率不高，“孤島效應”作用顯現，使得即使上線也較感別扭。例如某制藥企業在上ERP時可謂極為重視，總經理親自掛帥，什么領導小組、項目班子，還有考核獎勵機制等，各部門協同上線，但總感不順手。后經分析發現，在選型過程中企業的需求與軟件供應商的實際功能并不完全匹配，當時的需求分析比較籠統、細節性不強，而軟件供應商對企業的各項口頭多于書面的需求，也是承諾大于實際行動。

    因此在實施過程中，無論雙方怎么努力，總達不到企業所提的實際要求，使系統上線從原先估計的一年時間拖延至少兩倍，各功能模塊的實際功能使用率也只達到各方70%的期望，可就這還在當時的行業中屬相對成功的案例，并在同行中多次做了交流。過后不久，該企業又先后完成了人力資源管理系統和OA辦公工作流程處理系統，且使用的是不同的軟件供應商。這使得各系統之間的關聯性很差，關鍵數據在不同系統中不能做到一次輸入多方使用，缺乏系統數據的共享性，該制藥企業在信息

　　田豫波：ERP用不好還是在管理上存在問題。ERP的精髓是數量和時間的準確。這就需要各種主數據要準確，各個環節時間要卡得準。尤其現在企業的產品多樣，像立邦有幾萬種產品，要保證數據的準確性是非常困難的事。這就考驗一個企業協同管理的水平。許多企業在上線ERP的時候，連主數據都準備不出來，或者是錯誤的，各個環節在時間上無法協同起來，ERP效益的發揮也就可想而知了。