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文/戴一鳴
激情是現(xiàn)代公司管理者必備的基本特質(zhì)和重要要求，是一個(gè)公司保持生機(jī)和活力的關(guān)鍵。所謂激情，是指一種以極高的熱情、全身心地投入到一項(xiàng)工作或事業(yè)、追求高目標(biāo)的精神狀態(tài)。
“領(lǐng)導(dǎo)需要激情嗎？”如果讓杰克·韋爾奇先生聽到你的這句話，他一定會(huì)懷疑你是不是一塊做管理者的材料。
激情是卓越管理者帶領(lǐng)導(dǎo)公司走向成功的原動(dòng)力。公司管理者只有充滿持續(xù)的激情，才能集中精力專注于公司經(jīng)營，最大限度的發(fā)揮個(gè)人潛力，貢獻(xiàn)自己的聰明才智。
正如微軟(中國)公司前總裁唐駿所說的那樣：“對(duì)優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人來說，衡量他是不是把這個(gè)公司做好，一個(gè)很重要的指標(biāo)便是：他是不是能把員工的潛能發(fā)揮出來，而且不只是100%，而是120%的調(diào)動(dòng)起來。”
激情的另一面是理性，在理性與激情之間，理性永遠(yuǎn)是基礎(chǔ)，是內(nèi)核，激情只有建立在理性的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮它對(duì)公司積極的促進(jìn)作用。就像風(fēng)箏和線，斷了線的風(fēng)箏便會(huì)失去控制，最終必然栽倒在地。激情一旦失去了理性的指引，那就是狂熱，極有可能產(chǎn)生巨大的破壞作用。想想“跑步進(jìn)入共產(chǎn)主義”的那個(gè)時(shí)代吧，直到現(xiàn)在還令人心有余悸。那時(shí)候的許多人都處于一種近乎瘋狂的狀態(tài)，“畝產(chǎn)過萬斤”，甚至連一些基本的科學(xué)原則都被拋到了腦后，更令人可悲的是一些著名的科學(xué)家也因頭腦發(fā)熱而喪失了科學(xué)觀念，進(jìn)而成為一場政治運(yùn)動(dòng)的推波助瀾者。
防止激情過熱
我們都知道，如果電壓過低，電器將無法啟動(dòng)，但電壓一旦高過某個(gè)極限值，會(huì)將電器燒毀。同樣的道理，激情也不是越熱越好，激情過熱，超過了一定的極限會(huì)把理智燒光，從而對(duì)組織產(chǎn)生破壞作用。作為管理者，你尤其應(yīng)該在別人群情激憤的時(shí)候保持冷靜，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以適當(dāng)?shù)姆绞綖榻M織中過于高昂的激情撥點(diǎn)冷水，使之保持在一個(gè)合理的熱度內(nèi)。冷靜中的熱情使人執(zhí)著，而熱情中的冷靜卻讓人清醒。
號(hào)稱“聯(lián)想少帥”的楊元慶就是這樣一位將激情與理性很好融合的優(yōu)秀管理者。出生于1964年的楊元慶像許多現(xiàn)代年輕人一樣，在他的內(nèi)心并不缺乏火一樣的激情，也不缺乏激發(fā)他人激情的影響力。當(dāng)他從聯(lián)想教父——柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”時(shí)，發(fā)表了極富煽動(dòng)性、極具感染力的演講，面對(duì)充滿期待的聯(lián)想員工，他說：“我們以2001年聯(lián)想實(shí)現(xiàn)260億元的營業(yè)額為基點(diǎn)，2003年，我們的營業(yè)額將做到600億元。在未來的10年內(nèi)，聯(lián)想要成為全球領(lǐng)先的高科技公司，進(jìn)入世界500強(qiáng)……”他的這番激情演講，點(diǎn)燃了全體聯(lián)想員工的熱情。
在激情之余，楊元慶當(dāng)然不會(huì)將應(yīng)有的冷靜與理智拋之腦后。接著他又用沉重的聲音告誡員工：“同時(shí)我們也面臨著兩個(gè)方面的危機(jī)。目前，全球IT市場發(fā)展趨緩，競爭日益激烈，多元化發(fā)展也使我們面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)，如果真有那么一天，發(fā)展停滯不前，我們能坦然面對(duì)裁員和減薪嗎？”全體員工頓時(shí)沉默了。
當(dāng)然，就像走鋼絲一樣，在激情與冷靜之間保持平衡并不是一件容易的事，但在此我想說的是，通向卓越之路從來就沒有陽關(guān)大道。如果你不甘于只做一名平凡的管理者，你就應(yīng)該充分運(yùn)用你的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)對(duì)激情與理性的合理區(qū)間做出準(zhǔn)確的判斷。
有序地注入激情
無論什么事情，一旦失去秩序，就可能產(chǎn)生與出發(fā)點(diǎn)背道而馳的結(jié)果。作為管理者，當(dāng)你滿懷激情地激發(fā)員工激情的時(shí)候，要特別注意你激情的表現(xiàn)，避免向員工傳遞錯(cuò)誤的信息。宏偉的規(guī)劃、美妙的藍(lán)圖固然激動(dòng)人心，但如果不能按時(shí)實(shí)現(xiàn)，員工的失望與失落感也會(huì)隨之跌落到極點(diǎn)。在大多數(shù)情況下，點(diǎn)燃員工心中的激情之火要比把他們從冰窖里拉出來容易得多。
因此，在你慷慨陳辭使員工群情激揚(yáng)之后，不要忘了找一些合適的時(shí)機(jī)、以一種恰當(dāng)?shù)姆绞礁嬖V員工世界并不太平，危機(jī)仍然存在，而且隨時(shí)都有爆發(fā)的可能，你們必須為此做好充分準(zhǔn)備。如果危機(jī)真的到來，你們便可從容應(yīng)對(duì)。
領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，將激情注入公司同樣要講求藝術(shù)。在注入激情的過程中，急于求成是不可取的，一定要堅(jiān)持有序地注入。就像給花卉澆水一樣，你不能將一桶水一下子全部澆光，而應(yīng)該一點(diǎn)一點(diǎn)地噴灑，葉片、根莖都要澆到。激情也是一樣，只有有序地注入，才能被組織有序地吸收，才能真正發(fā)展成為公司前進(jìn)的動(dòng)力。
要適度地注入激情，就像澆花要用噴淋頭而不是水泵直接灌注一樣，你在激發(fā)其他人的激情時(shí)反而要特別注意使自己保持冷靜，不能過于激動(dòng)甚至沖動(dòng)，絕不能為了激情而一味激情，也不能為了激情而夸海口、說大話，弄不好就極有可能演變成為一種欺騙。
而且，要持續(xù)地注入激情。要在短時(shí)間內(nèi)激發(fā)員工的激情也許并不困難，但要保持員工持續(xù)的激情卻并不容易。如果沒有其他的刺激誘因，員工的激情并不能始終維持在一個(gè)較高的水平。要使鮮花保持長時(shí)間的嬌艷，就必須每隔兩三天噴灑一次水。
將危機(jī)感轉(zhuǎn)化為激情
任何公司都避免不了危機(jī)，但危機(jī)未必就是十惡不赦的壞事。危機(jī)處理得當(dāng)，同樣可以轉(zhuǎn)化為激發(fā)員工斗志的利器，不僅可以使公司安然渡過危機(jī)，還可以大大改善員工的精神面貌和工作狀態(tài)。
上世紀(jì)60年代末，日本佳能(Canon)與卡西歐(Casio)在小型計(jì)算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會(huì)經(jīng)過討論最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道公司的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。這一措施收到了奇效，引發(fā)的危機(jī)感極大地激發(fā)了員工的工作熱情，創(chuàng)造出了平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時(shí)也大大提高了員工的積極性，使佳能不僅跨過了危機(jī)，而且獲得巨大成功，在六年內(nèi)它便走向了世界。
在中國，深圳華為是最富有激情的公司之一。華為總裁任正非處事低調(diào)，不喜張揚(yáng)，但這絲毫掩蓋不住他心中的激情。在他的心目中，強(qiáng)烈的危機(jī)感一直是其無限激情的來源，在華為發(fā)展極為順利、員工十分樂觀的時(shí)候，任正非卻看到了危機(jī)的存在。在他撰寫的《華為的冬天》里，他寫道：“十年來，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感。也許這樣才存活了十年，我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能活得久一些。失敗這一天一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”正是因?yàn)檫@種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，使任正非和廣大的華為人一直保持著高漲的激情。
用制度來強(qiáng)化正確的態(tài)度和行為
如果能夠?qū)⒐咎岢恼_的態(tài)度和行為及其規(guī)范制度化，那么將對(duì)員工保持持續(xù)的熱情發(fā)揮重大作用。持續(xù)、規(guī)范的行為會(huì)在很大程度形成積極的態(tài)度和良好的習(xí)慣，這樣一來，管理者就不必為了整天重復(fù)一些東西而勞心勞力。
早在1889年，柯達(dá)(Kodak)的創(chuàng)始人喬治·伊斯曼(George Eastman)收到一份來自于一位普通工人的建議書，呼吁公司的生產(chǎn)部門將玻璃窗擦拭干凈。雖然這只是一件小得不能再小的事情，但伊斯曼卻敏感地覺察到了其中的重大意義，他認(rèn)為這是員工積極性的重要表現(xiàn)，而這種積極性要比建議本身的價(jià)值大得多。因此，他立即給予這位員工公開表彰，發(fā)給獎(jiǎng)金，并大力提倡、鼓勵(lì)所有員工針對(duì)公司的各種問題提出建議，進(jìn)而形成一項(xiàng)制度。從此，一個(gè)稱為“柯達(dá)建議制度”的新東西在柯達(dá)公司正式建立起來。
在決定給予這位普通員工獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，伊斯曼也許萬萬沒有想到，這個(gè)偶然發(fā)生的擦拭玻璃窗事件所引起的建議制度會(huì)一直堅(jiān)持到現(xiàn)在，并得到了不斷的改善，而且為柯達(dá)公司的百年基業(yè)做出了重要貢獻(xiàn)。喬治·伊斯曼可能更不會(huì)想到，他所提倡建立的“柯達(dá)建議制度”如今已成為許多大公司紛紛效仿的典范，同時(shí)也成為企業(yè)管理學(xué)和組織行為學(xué)研究的對(duì)象。
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