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本報記者 許金晶 發自北京
“家族企業完全可以辦好，關鍵問題在于如何提高自身的社會化水平。”
在3月14日舉行的“中國特色家族型企業管理論壇”上，曾親赴國內家族型企業集中地區進行分析考察的慧聰國際(8292.HK)總裁郭凡生作出上述表示。
家族企業面臨的三大問題
在中國從計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌的過程中，一個顯著的特征就是民營企業的壯大，而在中國的民營企業中，絕大多數都是家族企業，然而中國的家族企業卻往往給人以管理方式落后、任人唯親、弊端叢生等負面印象。但郭凡生認為，即使是非家族型企業，同樣會面臨上述問題。
據美國《商業周刊》統計，標準普爾500家公司中三分之一是家族企業，其股東年平均回報率是15.6%，而非家族企業的股東年平均回報率是11.2%；家族企業的平均資產回報率是5.4%，非家族企業的是4.1%。而年營業收入和利潤增長率，家族企業也超過非家族企業。
郭凡生由此認為，家族企業是全球具有普遍性的一種企業組織形態，并不是低效率、落后的代名詞，其活力和生命力更是一點不比非家族型企業差。與非家族企業相比，家族企業中存在的血緣關系，能有效地解決管理層的約束和激勵問題，使監督難度和交易成本降低，而天然的家族文化還能增強企業的凝聚力。
然而必須看到，家族企業在發展壯大的過程中仍然會面臨許多問題。在郭凡生看來，這樣的問題主要有三個，即管理的最大化邊界問題、人才的多樣化要求問題、管理者的忠誠度問題，而這三個問題實際上是一以貫之的：管理最大化的邊界決定了一個人最多只能管七八個人，因此企業壯大之后就要實行分級管理，而在家族中的人無法滿足企業發展需要的情況下，就必須在人才招聘上實行無家族邊界的人才管理制度，而由于家族企業的股權高度集中于家族內部，從而導致其他人才對企業的忠誠度無法提高，最終引發“企業一做大就分裂”的怪圈，嚴重制約了家族企業的長期發展。
出路在于社會化
在解決上述問題的方法上，郭凡生認為，簡單的職業化無助于問題的解決，而家族企業發展壯大的真正出路在于社會化。
郭凡生給出了自己眼中幫助家族企業社會化的辦法，即先動分配權，再動股權；先動增量，再動存量。
以慧聰國際自身為例，慧聰國際初創時確定的制度是在產權和管理上更多采取少數精英決策的方式，但在受益權上，公司則規定，任何股東的分紅不得超過總額的10%，股東分紅總額不得超過總額的30%，而每年都要把70%的分紅分給公司不持股的員工。
當慧聰國際拿出第一筆風險投資之前，郭凡生對公司進行了股份制改造，讓100多名員工直接持有了公司的股份；而在成功融資之后，慧聰國際又以幾分錢的價格發放了20%的期權，而當慧聰國際在香港上市時，其股價定價達到1.09港元，現在的市價則達到1.5港元左右。由此，慧聰國際在上市之時創造了100多個百萬富翁，成功保持了核心員工對公司的忠誠度。
郭凡生坦言慧聰的這一制度與晉商當年的“身股和銀股”分配制頗有相似之處。晉商在最成功的時候，身股占六，銀股占四。而晉商經營最好的地方——內蒙包頭，這一比例甚至達到了身股占七，銀股占三。
在郭凡生看來，之所以要推進更多的員工享受分紅權和股權，是因為經營權與所有權分離的企業管理思想已經不能適應現代企業發展的方向，而越來越多的公司會采取兩者合一的管理方式。拿百度、網易、搜狐以及微軟、雅虎這些公司來說，其最大的股東同樣也是公司的最高經營者。
“股東就好比是公司的父母，父母養孩子，要飯、賣血也要把他養大；而職業經理人則是公司的阿姨，阿姨不發錢一定得走。那么我們的企業到底讓阿姨來管好，還是讓父母來管好？那一定是父母來管好。而在父母能力不夠、數量不夠的時候，這個時候就要把阿姨變成父母。”
通過這個形象的比喻，郭凡生強調，現代企業管理制度的特征不是由一個企業家來掌控一個企業，而是由一個企業家團體來掌控一個企業，而這也是家族企業在發展過程中，解決經理人忠誠度最重要的制度改造。
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