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許多國內企業的決策者被一種說法所誤導，那就是企業的運營就是為了塑造品牌。
與此有所不同的是，杉杉提出了“多品牌，國際化”的品牌管理口號，這種做法可以作為傳統觀點的照應，即運營是企業的目的，而品牌只是工具———即使是非常重要或者關鍵的工具。
品牌的建立需要豐富的經驗和實踐。對于只有十幾年歷史的公司，將品牌工具運用到極致是需要很大勇氣的。目前杉杉旗下有23個服裝品牌，在我所了解和接觸過的國內企業中，是品牌陣營最龐大的。
不論成功與否，這都可以看出杉杉的決策者對于品牌管理的透徹理解。在我看來，杉杉正是不帶感情色彩地去運用品牌，并不在意某個品牌的所有權和背景，只在意的是能否在一個區域能夠得到一個細分市場的認可。
從產品品牌構架來看，杉杉有一個明確的品牌陣營。不同的品牌的名稱、產品設計，覆蓋了不同的細分市場，這是一種主動迎合市場、迎合業態的市場策略。
從全球其他企業多品牌運作的實例來看，一般多品牌運營有兩種贏利方式，其一是將每一個品牌都運作得比較深入，以求贏利；其二是投資組合式的運作，品牌的設置目的不同，只要總體贏利就可以了。至于是否成功，重要的不是所擁有的品牌數量，而是整個企業是否能夠取得良好的運營績效。一般來說，企業運作這樣一個大的品牌陣營，需要有相當的能力，也就是跨文化、跨區域的管理品牌的能力。
當然我們也很容易看出杉杉與全球知名品牌的差異。在國際成熟市場，無論是單一品牌還是多品牌運作，都是企業根據自身特點的選擇，但共同點是每一個服飾大品牌都有自己悠長的歷史，這是需要時間來完成的。消費者看到這個品牌，就會聯想到其中附載的那些歷史事件、家族故事、創始人傳奇以及其代表的階層和品位，當然也有這個品牌現階段對社會公眾生活的參與，以及其設計師的風格等等。
中國企業的問題是要用十幾年甚至幾十年的時間來走完人家上百年走過的路。中國市場的特點是消費者差異性非常大，不排除有一部分精英型顧客，但大部分消費者對于品牌是英雄不問出處的，這些消費者可以接受一個全新的、虛擬出來的品牌，就像在十幾年前，鮮花還沒有進入大眾市場時，我們也愿意買一盆塑料花擺在家里欣賞。所以我們的品牌很少去宣傳其背景，而是更多地利用流行文化，比如明星效應來體現品牌內涵。這是國內現階段的市場環境使得服裝和時尚品牌的可塑空間非常大，要依賴時間來沉淀的東西尚不重要，因此可以用包裝的手段在短時間內塑造品牌。（作者 張春江）本文有刪改
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