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作者：杜爽 來源：中國經營報
直面股價下跌
主持人：三一重工聲名鵲起緣于“股權分置第一股”的名頭。但是，股改過后三一重工的股價伴隨著大盤一直下跌，而在近期大盤復蘇之時，三一重工的股價也呈現下跌趨勢，
一度低位徘徊在5.7元左右。一種觀點認為，三一重工股價跌宕在教育股民，全流通后真正的市場弊病顯露無余。
向文波：影響股票價格的因素很多，比如大盤走勢和宏觀調控對行業的影響，這不是哪個企業獨自能解決的問題。在這種情況下，作為企業經營者，我們能做的就是做好企業的業績。同時我們也會將企業的趨勢和風險及時進行披露，以讓投資者全面了解企業的真實情況。
在我們看來，股票漲跌都是很正常的事情，所以我們面對這樣的股價并不特別著急。而且，作為大股東，與短線投資者不同的是，我們不太關心短期表現，而更關心企業的長期發展。基于我們對行業現狀的認識、整個行業發展前途的判斷和對自己企業的了解，我們從長遠的角度還是看好三一重工的。
在中國，工程機械行業的發展只是剛剛開始，而國內的內需也將是巨大的。具體到企業，去年三一整體的表現要好于大家的預期。雖然銷售的總量略有下降，但是市場占有率卻提高了，與競爭對手的差距拉大了。而且，在2006年，我們投資的底盤、攪拌車等相關多元化項目也將開始贏利。
主持人：股權分置改革歷時9個月有余，作為首家完成股權分置改革的企業，事過境遷，和早先的風光相異，三一重工今天必須面對的是市場層面的猜測與懷疑。
向文波：股權分置改革對企業和企業家影響太大了。過去企業搞得好不好，與自己沒有關系，自己也沒有動力，作為經營者的價值沒有被發現的機制和通道。所以上市公司才會發生很多資產轉移、圈錢的行為。
在股權分置改革后，我們從以前的集團模式慢慢進行著調整和整合，例如以梁穩根為代表的大股東、高管和中小股東已經同舟共濟，股東三一集團也會盡全力支持三一重工，正計劃把集團擁有的工程機械資產和將最優質的項目充實整合到三一重工來，要充分體現出規模效益，幫助公司盡快成為世界知名的專業工程機械企業。
另外，由于資產整合，組織結構和人員也將隨之進行調整，我們將籌建統一的銷售、采購、人員培訓平臺。當然，作為一家上市公司，這些構想是否能夠實施要得到流通股股東的表決后才能決定。
主持人：2005年10月，三一集團再次發布增持三一重工股票公告，宣布在一年內掏出不超過2億元資金進一步增持流通股。到目前為止，三一、寶鋼等都完成了增持計劃。這似乎給市場傳遞了一個非常不好的信息，上市公司為了取悅投資者、送錢給機構賺。面對這種情況，三一的增持計劃是否還將繼續？增持計劃除了實現當初股改時對投資者許下的承諾以外，對公司的意義是什么？怎樣做才會真正有益于公司價值提升？
向文波：討好投資人的行為本身并沒有錯。企業的經營者就要為投資者創造利益，同時讓企業股票的價格回歸價值。作為公司的經營者要對股東負責，這是我們應盡的道義和責任。所以我們會在股票價格過低、背離價值時增持。當然我們也會在股票價格過高時拋售，并會提醒我們的投資者，以保持股票價格回歸價值。
關于外資并購
主持人：據有關部門預測，今年我國裝備制造業增加值預期達到500多億元；到2010年，預期達到1200多億元，經濟總量將位居全國前列。但是我國的裝備制造業也是被外資緊緊盯住的。例如美國凱雷集團正在計劃收購徐工集團，全球最大的機械設備制造商美國卡特彼勒公司在此前也收購了山東工程機械有限公司。后有消息說，卡特彼勒公司又把目光轉向三一重工，三一重工已經身陷外資包圍圈。
向文波：現在總有人在談論這個事情，但是說我們和外資接觸，會被收購純屬是謠言。我要說的是：三一重工是不可能被收購的企業，我們對自己所持有的股權是很看重的。而且，目前的三一重工正處在高速增長期，從股票發行的角度講，我們也不會選擇在企業高速發展的時期發行股票，如果這時發行股票，它的價值就會被低估。
當然，我們也不完全排除和戰略投資者的接觸和合作，我們現在并不缺錢，所以可以接受的戰略投資者是希望他們能給我們帶來資源和市場，比如幫助我們更多地進入國外的市場，進行產品的整合等等。
被逼出來的自主創新
主持人：多年來國內的企業希望依靠合資等手段消化和引進技術的方法來獲得核心的技術，但是并沒有取得預期成效。與這些企業不同的是，三一多數技術包括核心技術都是自主創新獲得。在自主創新的過程中，技術如何轉化為生產力？
向文波：三一的自主創新完全是被逼出來的。1993年開始創業的時候，我們也想走與國外企業合資的道路。但是三一僅僅是一家名不見經傳的小企業，沒有規模，而且是一家民營企業，因此根本沒有人愿意和我們合作，我們被迫開始進行自主創新。
大家都知道，中國企業在引進國外技術的時候，常常是不能獲得其核心技術。比如說，工程機械設備的核心技術是液壓控制技術，當初中國的企業只能從國外進口液壓控制系統，大頭的利潤被外國人賺走。但我們引進專家，加大投入，自主地開發了自己的液壓控制技術，使我們的產品制造成本大幅度降低，僅以托泵的核心技術液壓控制系統為例，從國外購買時的成本是7萬元，而我們自己制造的成本是3萬元，僅此一項就使得產品的毛利潤增加10%。很多人一直懷疑我們產品的毛利潤為什么這么高，懷疑上市公司公布的業績的真實性，這就是答案。而且我們的技術是針對國內情況研發的，產品比國外更能滿足中國客戶的需求。
在企業戰略實施中，三一重工將自主知識產權的技術與產品視為企業核心競爭力的有機組成部分，具體實施了創新戰略、預防侵權戰略、專利權運用戰略、搶先和許可戰略。
主持人：經歷創業階段后的高速成長，如何保持持續創新的能力？
向文波：所謂的創新不僅僅是技術創新，而是全方位的創新，包括管理創新、企業文化創新和制度創新等等。要想有創新的企業必須建立創新的文化，三一的企業核心價值觀之一就是“一切源于創新”。具體來說，我們允許員工犯錯，不是一味對錯誤進行懲罰。公司會對創新進行投入，不僅每年會將收入的5% 用于技術研發的投入，而且在待遇、薪酬、股權激勵等方面建立相應的激勵機制來保證創新。對企業家個體來說，創新精神是對企業家的基本素質要求。同時，企業家帶領企業不斷追求卓越的目標也會成為創新的動力。
“成本優勢”不等于“競爭優勢”
主持人的話
手持“成本優勢”的利器，中國的制造企業是否真的可以“無往不利”？
作為一家工程機械制造企業——三一重工的老總，向文波面對“中國制造”的成本優勢論，表達了自己的質疑：“這樣的成本優勢是虛假的優勢。而依靠這樣的成本優勢并不能贏得競爭力。”
在他看來，中國的企業現在所謂的“成本優勢”主要是通過在環境成本、勞動力成本和研發成本三個方面過度透支得來。
向文波的看法在現實中正在不斷地被證實。僅以勞動力成本來看，在中國南方的廣東、浙江等省，由于工資過低已經導致該省私營部門出現勞動力短缺現象。而中國企業為了追逐成本優勢已經到達了瘋狂、偏執的程度。眾多企業的低成本來源于給民工過低的勞動報酬、拖欠工資、不提供勞動保障以及惡劣的工作環境等不正當的手段。“按照馬克思的政治經濟學理論，資本家給員工的報酬必須要滿足三個需求，即生存、自我技能的提升以及培養后續勞動力。但是目前僅有幾百元的報酬只能滿足一個人的基本生存需要，根本談不上提升和培養后續勞動力。”讓向文波憂心的是：單純依靠“勞動力成本優勢”帶來的低價格戰略將使得全球的貿易規則遭到破壞，最終中國的產品也會遭受高關稅和反傾銷的，等于拱手將這一大部分的收入送給了別的國家。
同樣，在環境和研發上，環境污染帶來的成本費用低僅僅因為是被轉嫁給了社會和未來， “如果按銷售額的5%提取研發費用，我們有些行業的低成本優勢還能繼續保持嗎？”向文波問道。
那么，不依靠所謂的成本優勢，中國企業的競爭力從何而來呢？“首先，在很多制造行業人工成本只占很少的一部分，應該提高人工的收入，才能促進國內消費需求。其次，我們的很多產品附加值很低，銷量很大，利潤很薄，所以應該生產制造具有高附加值的產品。”除此以外，在向文波看來，中國的制造企業的競爭優勢應該來自于產品優勢，即產品的差異化優勢和品牌優勢。
八卦老板
在新浪上看到你開了博客，出于好玩、趕時髦還是其他什么原因？
一開始我并不知道什么叫博客，直到有一個朋友問我平常是否寫東西，愿不愿意開博客，我還告訴他：“很遺憾，我大學畢業20年，基本沒有寫過什么東西。”后來我開博客的動機是因為自己有很多特殊的經歷，已經超出個人利益的范疇，需要對社會有個交待。比如，我們作為第一家股權分置改革的企業，我經歷了全過程，面對了很多問題，也有很多思考，需要寫出來。再比如，我們是民營企業，作為負責人，對民營企業的經營管理也有自己的看法。
談談你過了一把“博”癮的感覺是什么？
我剛開始上博客的時候，沒有任何人知道。而我自己也認為這是我的個人行為。我的第一篇文章談的是“中國教育那是相當有問題”，沒想到點擊的人數有1萬多，參與討論的人數也有500人。我覺得博客的影響力還是挺大的。
作為一家上市公司的老總，在博客里大談特談的問題是教育腐敗問題，似乎有點兒“不務正業”。
我是一個企業的管理者，并不是從事教育工作的。但是教育離我并不遙遠，我作為一個使用人的單位，一個教育產品的客戶，每年都會參加企業招聘工作。今年年初我們計劃招聘300多人的應屆生，結果來了3萬多人，可符合我們需要的人卻不多。在這個過程中，我感到我們的學生雖然天資聰慧，但是他們作為受教育者卻沒有學到應有的技能，不能滿足社會和企業的需要，更不能滿足未來經濟發展的需要。每年有大量畢業生找不到工作，而企業也找不到合適的人，這因此引發了我對教育問題的一系列思考。
你在博客中誓要把“教育”的問題進行到底？一己之力搖撼教育體制，能做到嗎？
說實話，我也怕自己陷得太深，因為寫博客和探討教育問題需要很多的精力。但我認為教育問題是中國最大的問題。我談這個問題并不是因為自己的認識水平有多深刻，而是完全出于自己的社會責任感。我現在正在寫的一系列話題是“中國式教育十不赦”，包括了對教育體制、腐敗、教育歧視、理念等多方面的探討，希望能引起更多人的關注和討論。
“老板”檔案
向文波，1962年生，大連理工大學工學碩士，中歐國際工商管理學院MBA，高級工程師，1994年起歷任三一集團副總裁、常務董事、常務副總經理兼營銷公司總經理、三一重工股份有限公司總經理、三一集團有限公司執行總裁。
2002年，榮獲“中國優秀民營科技企業家獎”。2005年，成功組織了股權分置改革財經公關，使三一重工成為中國股權分置改革第一股。
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