做企業(yè)真要這么累嗎

　　中山大學(xué)管理學(xué)院博士 梁錫崴 中山大學(xué)管理學(xué)院教授、博導(dǎo) 吳能全

　　“忙，太忙；累，真累！”每每和一些老板聚會(huì)，總是聽到這樣的抱怨。確實(shí)，中國的老板們是太累了，“一邊吃快餐，一邊打手機(jī)，一邊接電話……”這真實(shí)地反映了很多企業(yè)家的生活。我有個(gè)朋友是老板，半夜3點(diǎn)睡醒還要打個(gè)電話，看看工廠的門衛(wèi)是不是在偷懶打瞌睡。即便家大業(yè)大如娃哈哈的宗慶后，也是十幾年如一日，每天7點(diǎn)鐘就來到公司、晚

上11點(diǎn)之后才能回家，每年光親筆寫的銷售通報(bào)就超過200份。這能不累嗎？

　　相比之下，跨國公司的總裁們活得似乎是太瀟灑了。我有許多朋友是跨國公司的高層管理人員，他們神清氣爽地優(yōu)游于工作與生活之間，渾然沒有中國老板們的忙碌與無奈。例如廣東南方李錦記的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理李惠森，旗下?lián)碛惺�多家分公司�?000家專賣店，并曾榮獲2005年“最受推崇亞洲

　　為什么都是做企業(yè)，一些人能做得輕松愜意，另一些人卻要嘔心瀝血，甚至未成功先成仁？一次與臺(tái)灣管理大師、管理之父彼德·杜拉克親傳弟子詹文明先生聊起老板們的忙碌問題，他說：“他們忙，忙對(duì)了地方嗎？我們先要確定他們忙的是不是正確的事，他們是不是在用正確的方法做錯(cuò)誤的事情，一個(gè)好的管理者，是不會(huì)忙成這樣的！”確實(shí)，我們第一是要做正確的事，然后才需要正確地做事，最后才是把事情做好。

　　讓自己忙在正確的地方——

　　價(jià)值管理的魅力

　　我們的老板們多數(shù)屬于那種“先開槍，再瞄準(zhǔn)”的“管理牛仔”。 老板們只能把注意力集中在每件具體的工作中，而忽略了公司整體的方向，只顧低頭拉車，不會(huì)抬頭看路。

　　價(jià)值管理(Value Management)是美國學(xué)者肯·布蘭查提出的概念。他認(rèn)為，公司應(yīng)設(shè)定符合愿景與企業(yè)文化的若干價(jià)值信念，并通過設(shè)立員工守則、工作信條等方法，具體落實(shí)到員工的日常工作上。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，最大的責(zé)任是給予下屬切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)思想或價(jià)值觀念。

　　換句話說，老板們的工作重點(diǎn)應(yīng)放在最關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素上：為公司樹立愿景及一個(gè)可執(zhí)行的戰(zhàn)略，給大家統(tǒng)一思想，而后把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成計(jì)劃，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成企業(yè)新的職能，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成員工新的行為——這才是老板們最該忙的地方。

　　西方那些成功的企業(yè)有個(gè)共同點(diǎn)：他們的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)成長(zhǎng)的初期都已經(jīng)為企業(yè)樹立了一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)，為員工樹立了一個(gè)人性化的核心價(jià)值觀。而在這一點(diǎn)上，我們的老板們多數(shù)屬于那種“先開槍，再瞄準(zhǔn)”的“管理牛仔”。在我接觸過的企業(yè)家中，90%以上并沒有思考過企業(yè)應(yīng)該往哪走、3～5年后公司應(yīng)該變成什么樣？他們有的是每個(gè)項(xiàng)目的具體計(jì)劃，知道的只是明天我該做什么，而不知道下個(gè)月、下個(gè)季度甚至下一年我們應(yīng)該做什么。這就使得老板們只能把注意力集中在每件具體的工作中，而忽略了公司整體的方向，只顧低頭拉車，不會(huì)抬頭看路。隨之而來的，員工也缺乏對(duì)公司發(fā)展方向的了解，同時(shí)也沒有真正的信心。

　　一個(gè)人要上一架飛機(jī)，而他卻不知道這架飛機(jī)到什么地方降落，你想他敢上嗎？真的上了，他會(huì)不會(huì)想著趕快從飛機(jī)上下去？現(xiàn)在很多員工就在這樣的飛機(jī)上。在很多企業(yè)中，我們往往會(huì)看到一個(gè)怪圈：老總有方向，中層跟不上，基層不理解。從上往下看：高層很孤獨(dú)，中層很盲目，基層很麻木；從下往上看：高層很無理，中層很無助，基層很無辜！這背后的原因其實(shí)便是老板沒有通過價(jià)值管理找到他應(yīng)該忙的地方。

　　管理專家林健安先生說得好，在腦袋里想的是氣體，嘴里說出來的是液體，只有寫出來的才是固體。老板應(yīng)發(fā)揮好其作為企業(yè)靈魂的作用，把腦海里的戰(zhàn)略規(guī)劃寫成一本書——讓每個(gè)員工在進(jìn)入企業(yè)的時(shí)候都明白企業(yè)將會(huì)走向何方，在這條道路上企業(yè)和個(gè)人能得到什么——這時(shí)的老板便會(huì)輕松得多了。

　　讓自己正確高效地忙——

　　時(shí)間管理的價(jià)值

　　時(shí)間管理是預(yù)應(yīng)而非反應(yīng)，企業(yè)家應(yīng)該是做保健大夫而不是做醫(yī)生。一個(gè)好的企業(yè)家并不是看他能解決多少別人解決不了的問題，而是看他管理的企業(yè)運(yùn)作是否順暢，是否能不發(fā)生問題。《孫子兵法》說“善戰(zhàn)者無赫赫之功”，便是這個(gè)道理。

　　時(shí)間管理的作用不是簡(jiǎn)單地讓工作時(shí)間內(nèi)充滿工作，而是看能否在有限的時(shí)間內(nèi)依據(jù)事情的輕重緩急解決事情。一項(xiàng)國際調(diào)查表明:一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理工作效率相差在10倍以上。所以，不懂得有效利用時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)人就是無能的領(lǐng)導(dǎo)人。

　　在跨國企業(yè)中，時(shí)間管理是每個(gè)管理者的必修課。他們認(rèn)為管理者應(yīng)關(guān)注要事而非急事，要把65%～80%的時(shí)間花費(fèi)在重要而不緊急的事情上，而對(duì)于那些緊急而不重要的事情，只需要15%的時(shí)間去完成。CEO的典型時(shí)間分配是，用40%的時(shí)間考慮戰(zhàn)略問題,40%的時(shí)間用于同外界各方面打交道，20%的時(shí)間用于處理日常事務(wù)。越到高層，用于思考的時(shí)間越多，如比爾·蓋茨，每年都會(huì)有幾周時(shí)間處于完全的封閉狀態(tài)，思考一些對(duì)公司、技術(shù)非常重要的問題。

　　而在我們的企業(yè)中，超過90%的老板把時(shí)間花在了緊急而不重要的事情上，他們是一群掛著“董事長(zhǎng)、總經(jīng)理”頭銜的“救火隊(duì)大隊(duì)長(zhǎng)”。我曾讓一個(gè)老板把他一天的工作時(shí)間都記錄下來進(jìn)行分析，結(jié)果如下：一上班，銷售經(jīng)理說某個(gè)大客戶對(duì)付不了，要他親自出面，就打了兩個(gè)小時(shí)電話；電話還沒打完，客戶服務(wù)部匯報(bào)出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量事故，又開了半天的會(huì)；然后秘書說要辭職，談了幾個(gè)小時(shí)……最后半夜三更身心疲憊地回到家，才發(fā)現(xiàn)昨天擬的工作計(jì)劃一條都沒執(zhí)行。這也許就是我們中國企業(yè)家典型的工作狀態(tài)：盡管他們學(xué)習(xí)過如何做日程表、任務(wù)表，如何分出事情的輕重，排列出優(yōu)先順序，但他們卻無法將時(shí)間管理堅(jiān)持運(yùn)用，這是因?yàn)樗麄兒雎粤艘粋�(gè)潛臺(tái)詞：時(shí)間管理是預(yù)應(yīng)而非反應(yīng)，企業(yè)家應(yīng)該是做保健大夫而不是做醫(yī)生。

　　管理是為未來做準(zhǔn)備的，如果我們總是急功近利，總是為眼前的事情服務(wù)，最后只能是在不斷變幻的環(huán)境面前失去了方向。一個(gè)好的企業(yè)家并不是看他能解決多少別人解決不了的問題，而是看他管理的企業(yè)運(yùn)作是否順暢，是否能不發(fā)生問題。《孫子兵法》說“善戰(zhàn)者無赫赫之功”，便是這個(gè)道理。

　　從這個(gè)角度來看，企業(yè)家們忙的原因便是因?yàn)樗麄兞?xí)慣了反應(yīng)，被問題牽著鼻子走，從領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)變成被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果便是職位越高，工作越累，壓力也越大，變成“上級(jí)在為下級(jí)打工”——這樣的管理方式怎么能不忙不累？

　　讓員工以正確的方式做好事——

　　流程管理的作用

　　流程管理的核心是管理的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，就是讓不同的人，在不同的時(shí)間、地點(diǎn)做一樣的事，得到相同的結(jié)果。

　　所謂的流程，簡(jiǎn)單地說，就是做事情的順序。每個(gè)企業(yè)都會(huì)根據(jù)各自不同的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定不同的流程，例如財(cái)務(wù)報(bào)銷流程、銷售流程等等，正是這些流程確保了企業(yè)業(yè)務(wù)的有效開展。但在其中可能會(huì)存在許多隨意性和不確定性，從而大大降低了企業(yè)的效率。流程管理便是通過對(duì)流程的分析、優(yōu)化、簡(jiǎn)化，將企業(yè)的運(yùn)作流程固化下來，使得業(yè)務(wù)的運(yùn)作不會(huì)隨意改變，從而保證企業(yè)在各種情況下都能保證按照既有流程執(zhí)行的正確性。流程管理的核心是管理的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，就是讓不同的人，在不同的時(shí)間地點(diǎn)，做一樣的事，得到相同的結(jié)果。

　　跨國公司習(xí)慣的是用流程管理控制公司，通過流程的固化、優(yōu)化表現(xiàn)出強(qiáng)大的不依賴任何人的制度

　　流程管理不到位是制約我們企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”之一，英特爾公司前董事長(zhǎng)格魯夫曾斷言:華人對(duì)財(cái)富有一種與生俱來的創(chuàng)造力，但對(duì)組織的運(yùn)作似乎缺乏足夠的熱情和關(guān)注。這確實(shí)說出了我們的弊病所在：我們的企業(yè)習(xí)慣的是人管人，通過人來管理控制,普遍是依靠老板的感覺打仗而不是靠計(jì)劃打仗，依靠老板的感覺用人而不是靠績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)用人，依靠老板的權(quán)威與親情管理而不是靠制度和流程管理。所以我們的企業(yè)不要談什么“不同的人在不同的地點(diǎn)，在不同的時(shí)間里做同樣一個(gè)事得到相同的結(jié)果”，現(xiàn)在我們的企業(yè)是同樣一個(gè)人在不同的時(shí)間做同樣的事也得不到相同的結(jié)果。我們實(shí)現(xiàn)管理提升的最重要手段可以歸結(jié)為“移情于法”，就是把中國人講究的仁義、情分、面子通過制度和流程來落實(shí)，由經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型，由人管人向制度管人轉(zhuǎn)型。

　　主持人語：

　　我們的“管理隨機(jī)主義”，使得企業(yè)和企業(yè)家雙輸——企業(yè)動(dòng)蕩不定，企業(yè)家倍感疲勞。這種現(xiàn)象是企業(yè)家控制需求的主觀驅(qū)動(dòng)，還是中國式管理傳統(tǒng)的文化自覺？我們的環(huán)境，在多大程度上支持我們向現(xiàn)代化的制度管理邁進(jìn)？作為一門交叉型、應(yīng)用型科學(xué)，中學(xué)西學(xué)交融中，誰為體，誰為用？