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文/白萬綱
“CEO做不好，就得換腦，換腦來不及就得換人。”
——施振榮
領導者盡管總是被認為具有很強的掌控和駕馭能力，也被認為從痛苦和失敗中磨礪了梅花般的香味，但疑問始終存在：
領導者應該具備哪些方面的能力?
領導者應該如何修煉？
這種修煉對他領導的企業意味著什么?
我們的研究成果表明，一個領導人常常面臨這樣幾種關鍵情景下的挑戰：以戰略遠見驅動企業，對企業成長的掌控，對發展方式與路徑的變革，對自身定勢的突破。
過去，我們強調領導人的基礎能力，但大量的研究證明，這些能力只是元素而已。而對這些能力的綜合應用，來對付一個或多個特定的情景，才是領導人的修煉難題。
缺乏戰略遠見——索尼神話的終結
2003年，曾經被企業界奉若神明的索尼CEO出井伸之竟然被評為“最差經理人”,是什么原因導致這位業界英雄得到這么一個令人尷尬的頭銜？
這大概主要是因為索尼在出井伸之的領導下失去了技術上的領先性，轉而變成了一個以娛樂產品為導向追求規模效應的企業。在盛田昭夫時代，索尼一直強調技術為王，但是隨著電子制造業利潤的下滑，出井伸之重新定義索尼的品牌內涵，將索尼從一個“電子產品”變成一個“電子索尼”，他放慢了在電子技術研發上的步伐，而把重點放在游戲、娛樂市場的開拓上，失去了在技術上的領袖地位。當然,在市場選擇上，放棄中國也是出井伸之犯下的一個方向性錯誤。
連續答錯幾道關鍵題，好不令人扼腕。但為什么之前沒人發現呢? 索尼神話的破滅，難道僅是出井伸之一個人缺乏遠見嗎？之前業界對出井伸之的狂熱追捧是不是幫兇呢？當各種商業媒體對索尼的“三駕馬車”盛贊之時，在業界傳頌他們在娛樂產業上巨額投入時，我們也扮演了那些印第安人的角色，讓出井伸之們從我們身上找到了一種印證，反而更強化了他們的意圖和信心。
喪失掌控之局——帕瑪拉特一再出問題
液態奶生產曾高居世界第一的意大利乳業巨頭帕瑪拉特1995年進入中國，憑借全球乳業巨頭的良好形象和雄厚的資本，市場初期開拓非常順利，產品迅速占領各大超市的貨架，一時間公司如日中天，似乎拿下中國市場已如探囊取物。但高管在對公司發展的掌控上開始出現重大失誤，堅持基本不做媒體廣告的原則，并且一直堅持推行高檔產品戰略，導致生產銷售越多，虧損越大，難以支持。
隨后該企業在歐洲市場不斷調整自己，一會傳來好消息，一會又傳來壞消息，總之幾次三番的振蕩之后，終于傳來高層為了某種原因造巨額假賬高達100億美金的消息。
當帕瑪拉特公司前總裁坦齊被送上警車時，他態度坦然，信心十足，微笑著向圍攏的大批記者揮手致意。但接受訊問后，他徹底崩潰了。他承認虧空有100億美元，他說他也不明白這些錢是怎么消失的。他一直試圖把責任全盤推給他的舊部下們。
再后來,坦齊在獄中表示,為了挽救他一手打造的帕瑪拉特公司,他愿意將他在家族公司里的股份、他的豪華游艇和私人飛機都轉交給新的管理層。但不再會有人聽他的了。
關注變革——宏基之變
當宏基股票跌到9元新臺幣的時候，頭發已經花白的施振榮不得不再度出山。此前，他已經退居二線多年，“享受大權旁落的樂趣”。但是，到2000年底，他有些著急了，他說:“CEO做不好，就得換腦，換腦來不及就得換人。”
施振榮曾以“群龍無首”來比喻宏基分散的管理模式，并以此為豪。他堅持這樣做的理由是:IT變化快速，不適合采用制造工廠中央集權式的管理方式，必須讓每個人都有強烈的“擁有感”和“責任感”。正是堅持了這個理念，宏基現在在全球41個國家擁有232家公司、35000名員工，是臺灣最大的進出口廠商。
但“群龍無首”也會造成各自為政、重復投資、資源浪費的弊端，當這些弊端嚴重到一定程度，危及到宏基的生存與發展時，施振榮不得不親自站出來治“群龍無首”的病，他取消了集團下設的各次級集團，整合重復投資的事業，簡化組織與流程，提升執行能力。
任何一種組織管理模式都是一把雙刃劍，“群龍無首”正確，治理“群龍無首”也必要。
施振榮為宏基動的另外一個大手術是，將代工業務和品牌業務徹底分開，讓原來最可能是接班人的林憲銘像明基李耀當年一樣出去單飛，施振榮將宏基的自有品牌交給了原宏科董事長王振堂管理。
施振榮為宏基動的第二個手術是，將宏基向服務轉型。作為臺灣IT的精神領袖，施振榮每年都會發布一個有關于整個產業的新理念，諸如微笑曲線、全民電腦、XC等等，施振榮2002年提出了“微巨服務”。他說，和往年不同，“微巨服務”是正投入巨資進行著的一個業務。
突破自我——韋爾奇的自我突破
1996年，韋爾奇在《財富》論壇上蔑視地宣稱:“我的辦公室沒有電腦，我不需要電腦”。而到2000年，韋爾奇領導下的GE已經跑在傳統經濟的前面，韋爾奇的新綽號也變成“e-杰克”。
64歲的韋爾奇是怎樣開始擁抱互聯網的？韋爾奇自述對互聯網的認識始于1998年中期，特別是到圣誕節時，當他發現GE的辦公室采購所有用品都在網上，而比他年輕17歲的太太珍妮也在網上給外孫買東西時，他想:“如果我再不注意它，我會作為一個思想保守的土老帽退休。”
另一件觸動韋爾奇的事，是他到歐洲時，發現GE下屬的一間保險公司的總裁老跟他講“mentor”(輔導老師)如何如何。原來他的mentor是每周末教他兩三個小時計算機的人。
1998年，韋爾奇決定邀請著名的Sun公司的CEO麥克尼利加入GE的董事會。韋爾奇說，麥克尼利對GE的作用在于:他用我們通常不用的速度談話，他帶給我們和IT有關的緊迫感。那一年，韋爾奇的GE終于和互聯網擁抱了。
成功的領導者需要不斷領悟經營之道，要思考如何修煉自己，如何去駕馭各種復雜情形。這是一個痛苦而漫長的過程，也是一個挑戰自我超越自我的輝煌過程。
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