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20家有影響力公司
(按發表時間順序排列)
10家國內公司
中國石油天然氣集團公司
1999年10月
馬富才告訴記者：“我認為環境保護是個朝陽產業。我們的實踐可以證明這一點。去年，我們通過加強‘三廢’的綜合利用，不僅保護了環境，還創造出10.44億元，實現了利潤1.35億元，使經濟效益上了一個新臺階。實現企業戰略升級，與國際接軌，是中石油的重要任務。”
中糧集團
2002年5月
周明臣選中《誰動了我的奶酪》作為杠桿，來撬動新一輪變革：“我最近考慮最多的一個問題就是要喚起大家的危機意識，反思我們的‘奶酪’還能吃多久？這塊‘奶酪’就一定是我們的嗎？要讓大家都認識到，只有自己不斷創造‘奶酪’才靠的住。”
中國網通
2003年1月
田溯寧談到網通并購亞洲環球電訊公司：“這是本能的東西，我控制不了。有一種強烈的動機要把這個資產拿到中國人手里。”
北大方正
2003年2月
盡管魏新已將手術動到了方正企業文化的核心平臺，但一些IT界的觀察家們認為魏新目前在方正推行的企業文化模式并不是什么新鮮的東西，甚至有些老套，但也許是惟一能夠見效的方法。
中集集團
2003年3月
麥伯良常常說的一句話叫做“君子愛財，取之有道”。中集的團隊至今沒有人出現大問題，令麥伯良欣慰。
中遠集團
2005年1月
如何讓中遠這艘大船航行得更遠？魏家福告訴記者：“必須要擁有一支滿意的員工隊伍，以人為本，他們給你創造更大的價值。”
中國中化集團公司
2005年1月
怎樣做才能成為百年長青的企業？劉德樹告訴記者：“在當今世界，一個企業，今天辦得不錯，明天可能就有人超過你，所以企業永遠看到自己的不足，本著學習的精神。”
蒙牛乳業
2005年7月
問到牛根生為什么要將屬于自己的財富散盡，牛根生的答案只有四個字：大勝靠德。
民生銀行
2005年12月
董文標說：“收入分配的貨幣化，凸顯了民生銀行的商業特征；推行獨立的授信評審體制，表明這家市場化程度較高的銀行其綜合管理能力在不斷提高。”
北汽福田
2006年1月
“福田的歷史是一個變化的歷史”，王金玉告訴記者：“福田是在創新過程中發展起來的，福田沒有一年的工作是重復的，從2006年開始，我們進入第三次創業階段。”
10家國外公司
3M
2002年5月
余俊雄介紹了3M這個百年老店的原則：“知道客人需要的產品，滿足客人的需求，超越客人的希望。對員工好好照顧，做一個良好的社會公民，對投資者有合理的回報。”
微軟
2002年6月
唐駿談到管理：“微軟公司本來有一套非常規矩的制度，最簡單的辦法就是照搬過來，嚴格執行，但是我知道在中國行不通。我更喜歡精神管理這個名詞，因為一個人，他如果有一種向往，有一種精神寄托，對一種文化形成一種追求意識和崇拜意識以后，什么事都可以完成。”
SAP
2002年6月
“我們最大的競爭對手就是自己，10多年來的事實就是如此。因為競爭對手就像走馬燈一樣換來換去。因此，所有的問題，不是競爭對手的問題，而是我們自己的問題。”SAP如是說。
聯邦快遞
2004年6月
對于弗雷德-史密斯來說，不惜成本追求成長的日子已經過去。擺在他面前的路只有一條，那就是斬獲更豐厚的利潤。
波音
2004年9月
波音公司的原首席執行官菲利普-康迪特談到波音成功的秘密時說：“我希望我們能夠做到比客戶本身更了解他們的需求。”
空中客車
2004年9月
空中客車的總裁弗加德談及波音大規模裁員的事情時稱：“那只是美國人的管理風格，為了討取消費者的歡心，他們喜歡采用一些激進的措施。我們不會那樣做。”
IBM
2005年1月
“找對的人做對的事，放手讓他們去做”，是周偉焜多年來的管理心得。說的容易，做起來卻不簡單。對此，周偉焜補充說：“下了決定，必須堅定執行。”
惠普
2005年1月
“在企業經營中，平衡非常重要。企業經營每天是在一個動態的環境中，不管人還是事，是創新還是守成，是改革還是穩定，是過程還是結果，是短期還是長期，每天都要在一個動態的環境里，用自己的經驗和信念，用公司的戰略來指導我們保持平衡。”
索尼
2005年10月
在索尼中國有限公司董事長小寺圭看來：“索尼最不喜歡干的一件事情，就是抄襲別人的東西，無論是技術開發、產品的營銷等方面，都一定要做出自己的特色來。”
戴爾
2005年12月
戴爾公司最強調的企業文化就是業績，邁克爾-戴爾最關心的只有一個數字：營業毛利。但韋爾奇給了戴爾極高的評價：“沒有誰能將成本、質量和服務的杠桿拉低到戴爾的程度。”
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