構建管理互動的心靈契約

　　唐雪梅

　　在18、19世紀的歐洲工業革命中，幾乎所有的企業都將績效視為企業的生命。那時世界市場潛力如此巨大，所有的企業家都拼命地將注意力集中到了那些能飛速旋轉，并不斷創造效益的冷冰冰的機器上。無限制的輪班倒的瘋狂作業雖然讓飽受壓迫的工人爆發過幾次運動，但在企業家眼里，工人仍然和機器一樣，只不過機器需要不斷的機油才能超負荷運轉，

而工人需要的是養活家人的鈔票，只要提升工人的工資讓工人無限制的工作，只要機器能照常運轉，就會有利潤。在今天，那個時代的定律已經完全被打破了。

　　人力資源走俏

　　從來沒有一個時代，將人才提升到如此高的位置，獵頭公司像老鷹一樣四處尋覓，大大小小的招聘廣告遍布于報紙雜志與網絡，無數的培訓機會被賦予員工，各種人力資源咨詢公司的問世，其最終目的都在于為組織尋才、用才、留才，人力資源已經被所有的組織提升到了戰略高度。

　　現如今，怎樣去培養一個優秀的職業經理人來管理企業，怎樣為企業選拔一支富有創造力的隊伍，已成為企業家和管理者們最關注的問題。

　　無論是致力于生產效益的企業，還是致力于提供服務的公共部門，挖掘職員潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國

　　員工換位真相

　　什么樣的激勵理念才能引爆員工的潛力呢？

　　有這樣一個例子。在一個中等城市，有兩家同樣從事通訊行業的企業，兩家企業是門對門的鄰居。第一家屬于國家投資，在初期投入資金相當高，定單眾多，效益非常好，員工工作激情高昂。第二家則屬私人投資，投入資金相對少一些，屬于創業型企業，員工人數也相對較少。在初期，第一家公司的高福利、高工資吸引了不少優秀人才的眼光，發展態勢很好。可是兩年以后，很多的員工即使愿意交納高額的違約費也愿意跳槽到第二家公司。這種現象讓第一家的管理者非常苦惱，為了知道真相，他找到了跳槽到第二家企業的原公司職員，了解其原因。這個職員回答得很巧妙：我只是想換個位置坐坐。

　　這難道只是簡單的一個換位置的想法嗎？答案當然不是。

　　在第一家企業，承襲了國有企業一貫的家長式的管理辦法，有一個攻不破的關系網，外人很難涉足其內，要見總經理得經過層層的匯報，所有工作幾乎都按部就班地完成，沒有創意，也不能有怨言。基層的技術人員不管有怎樣的才能，他永遠都只是設計人員，對公司的發展前景沒有發言權，他們缺乏應有的歸屬感，只是一個可以用勞動換錢的提款機。很多技術員剛從大學畢業，他們需要的是事業，是歸屬，是成就感。

　　在第二家企業，管理者和員工的關系融洽，他們提供給員工競爭性的薪酬，給大家一個公平競爭性的環境，讓所有的人覺得，只要努力，就有希望，公司賦予大家平等管理公司的權力，每一個好的改革意見都會被記入公司的發展計劃中，職員所取得的一切成就都會按一定的分值記錄在案，當達到一定的分值，會予以提升。公司營造一種寬松的工作環境，每到員工的生日，所在部門領導都會祝賀，并詢問來年有什么愿望并予以滿足。公司經常舉行員工及其家人的聯歡會，這種人性化的管理讓員工真正融入了這個大集體，而不再是為了薪水賣命的機器，員工對公司已經由最初的強制承諾變為一種發自內心的責任。

　　國際著名管理顧問尼爾森認為，為順應未來趨勢，企業經營者應根據企業自身的條件、目標與需求，設計出一套低成本的“肯定員工計劃”。他的看法是，員工在完成一項工作后，最需要的往往是來自上司的感恩，而非只是簡單的調薪。如果管理者走入一個誤區，以為薪酬可以解決一切，那就錯了。我們最需要的是與員工進行心靈的對話，滿足員工內心深層次的要求，在潛移默化中逐漸構建心靈契約，從而達到雙方默契度的提高，給員工一個自由而廣闊的發展空間。

　　構建心靈契約

　　著名管理心理學家馬斯洛的需要層次理論，給我們設計一套解決上述問題的激勵方案奠定了理論基礎。馬斯洛把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理、安全、社交、尊重與自我實現的需要，不同層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中，有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要設計，這樣才會產生積極的效果。

　　現在很多人在判斷工作職位時，往往不再將薪酬的多少放在第一位，而有無良好健全的保險福利成為大家首要關注的問題。日本企業員工的那種以企業為家，與企業共榮辱的價值觀在很大程度上是與日本實行雇員終身制有關的。所以，管理者不管是采用哪種激勵方式，首先傳遞給員工的應該是一個安全的信號，一種和員工站在同一風口浪尖的精神，一種與員工榮辱與共的勇氣。如果員工得到這種信號，那么就會逐漸滋生以企業為家的理念。家是什么？就是安全的港灣，是讓人只會付出不求回報的集合體。如果一個企業的管理者能將所有的員工視為家人，就有可能以最小的投資贏得最大的回報。

　　人是社會性動物，需要群體的溫暖。管理者應該認識到，當社會需求成為動力主要源泉時，人們就把工作看作是一個發現和建立溫暖、友善人際關系的機會。

　　在這一點上，我們可以看看日本豐田公司的做法。豐田公司為促進管理者和員工之間以及員工和員工之間的交流，充分利用了體育方式。豐田公司設有自己的體育中心，中心內有田徑運動場、體育館、橄欖球場、足球場、

　　在通用電氣公司，從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪妥善處理。公司的最高首腦和公司的全體員工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司努力使自己更像一個和睦、奮進的大家庭，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。

　　實際上，建立在尊重基礎上的激勵可以誘發出無盡的動力。因為尊重，可以引發人的創作激情；因為尊重，可以拉近管理者和員工的距離。如此一來，管理者就不再是高高在上的權威，而是可以與職員平等交流的談話者。這樣近距離的溝通，不僅可減少管理成本，更重要的是，與員工構建了一種平等和諧的心靈契約。