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中國給予中小型外企的不止是市場空間，更是跨越式成長的機會
文/鄭磊 方志國
中國已成為眾多外資企業(yè)全球擴張的戰(zhàn)略要地。穩(wěn)定的政局與社會秩序、充裕而低廉的勞動力、優(yōu)惠的外企稅收政策，給外資企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈轉移與全球資源整合提供了新的發(fā)展
機遇。中國給予中小型外企的不止是市場空間，更是跨越式成長的機會。
在中國跨越夢想
M公司是1981年在美國新澤西成立的NASDAQ上市公司，產(chǎn)品覆蓋工業(yè)傳感器與稱重消費品兩大系列，品種包括壓力、位移、角度、壓電及振動傳感器等一系列工業(yè)產(chǎn)品和人體秤、食品秤、輪胎氣壓計等面向消費者的家用品，目前在北美、南美、歐、亞都有分支機構。
M公司最初是一家私人公司，設計并外發(fā)制造稱重類消費品，1994年在AMEX公開上市。該公司在1995年以前，嚴格地講，還不能算是跨國企業(yè)，除了美國，只在香港擁有一間公司，從事銷售和新產(chǎn)品試制，而生產(chǎn)則一直外包給另一家港資企業(yè)的深圳工廠。
M公司管理層具有敏銳的商業(yè)觸覺，很早就開始關注中國的發(fā)展機會，1995年香港的人力成本比深圳高很多，目睹了分包廠在內地的規(guī)模和快速發(fā)展，M公司下決心在深圳建立自己的生產(chǎn)基地。問題在于，是否要將外包的訂單拿回自己生產(chǎn)。M公司做了一些嘗試，但因涉及到分包廠和一些內部員工的利益，最終放棄了自己生產(chǎn)消費產(chǎn)品的打算，而是將消費品工程部和新品試制轉到深圳基地，將香港公司的廠房賣出，縮小到只有銷售和進出口功能、員工不足10人的微型公司。
M公司同時決定購買工業(yè)用傳感器技術，以深圳為制造基地，進入高附加值的工業(yè)傳感產(chǎn)品領域。1995年—1996年間，開始試制壓力傳感器，日產(chǎn)量30只左右，并在歐美做市場推廣。其時，M公司借推行ISO9002之機，完成了由香港到深圳的轉移，形成了工業(yè)產(chǎn)品小規(guī)模生產(chǎn)，通過管理體系認證標志著M公司在中國的落腳點已從一個辦事處成長為制造基地，當時只有500平方米廠房和60多位大陸員工，而M公司到1996財年的總資產(chǎn)還只有690萬美元，在美國也只是個“不足為人道也”的微型企業(yè)。
M公司最大的戰(zhàn)略成功就是立足中國，充分分享中國成長的機會，通過并購后把產(chǎn)品線的開發(fā)和制造環(huán)節(jié)向中國轉移，利用中國的成本優(yōu)勢獲得自身飛速的發(fā)展。進入中國后的第5年，M公司已經(jīng)成為美國發(fā)展速度最快的中小企業(yè)第23名，2001年，該名次又提升了10名，從股價低迷徘徊的垃圾股公司成長為傳感器領域世界一流企業(yè)。當然，它的成長經(jīng)歷也并非一直風和日麗，低谷時甚至差點被摘牌，這與并購后資源整合的效果有很大關系，透過它的曲折發(fā)展史可以清晰地看到外資跨國企業(yè)并購整合發(fā)展中的關鍵因素。
從整體財務指標的變動上可以清晰地看清M公司的發(fā)展軌跡。M公司雖然增長過程中有波折，但是進入中國10年后的總資產(chǎn)是1995年的17倍。
M公司成長戰(zhàn)略的核心要素
綜觀M公司的發(fā)展歷程，核心要素就是并購的中國制造戰(zhàn)略，其全球擴張主要是通過橫向并購相關行業(yè)公司，或與相關上下游公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過資源整合，優(yōu)化資源分布，以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、技術協(xié)同效應。而這一系列戰(zhàn)略運作背后的支撐點，就是充分利用中國基地成本相對較低的研發(fā)和制造能力。自1995年M公司將部分產(chǎn)品生產(chǎn)轉移中國算起，資源整合與生產(chǎn)轉移的步伐基本沒有停止過，這些措施的實施，推動了M公司的全球跨越式成長。
中國制造的低成本加上作為新興發(fā)展中國家的廣闊市場，構成了跨國公司并購擴張背后的核心支撐力。M公司自進入中國后跨國并購多達12次，涉及金額巨大、業(yè)務復雜，但并沒有因龐雜的資產(chǎn)或費用的急增而夭折，得益于低成本發(fā)揮的收益平衡作用。從這個角度說，正是中國造就了跨國的M公司。
成功并購的關鍵在于有效整合
并購后應該對戰(zhàn)略、管理、資產(chǎn)以及人事和文化等方面進行整合。實際上就是對并購的資源進行重新規(guī)劃與配置，使其重新由分散凌亂狀態(tài)恢復整齊有序的格局，以提高經(jīng)營效率和競爭力。
M公司1998年開始并購AMP壓電傳感器分部，2000年初并購ICS，將壓電傳感器生產(chǎn)線整合到中國基地，將ICS印尼的生產(chǎn)線也搬到了中國，2001財年的銷售收入和凈利潤實現(xiàn)了歷史性的飛躍。而后來收購SCHAEVITZ，由于它在英國部分遲遲沒法很好地整合，導致了存貨、并購成本、利息費用等急劇攀升，隨后為收購TERRAILLON又導致債務大幅提升，最終引發(fā)了2001年起兩年糾纏不斷的財務危機、銀行信用危機和各類訴訟官司，巨虧已不可避免。在此之后，M公司在資產(chǎn)、人事及戰(zhàn)略上作了大的重組調整，包括連續(xù)出售并購過來的劣勢資產(chǎn)償還并購負債，終于使公司走出了灰暗時期，自2004年起進入了一個新的發(fā)展時期，開始了新一輪的持續(xù)并購歷程。這次大規(guī)模的持續(xù)并購把目標更多的聚焦在歐洲，并且都沒有將生產(chǎn)線整合到中國基地。2005財年凈利潤比上一財年有30%的下滑，存貨上升了一倍，都顯示對大量并購過來的資產(chǎn)沒有進行整合帶來的問題。
M公司的收購后整合有兩個典型案例對比。對AMP壓電事業(yè)部的收購整合：1998年8月，M公司利用AMP業(yè)務重組的機會收購了其壓電事業(yè)部，花費460萬美元，包括評估與重組費用，整個收購依賴銀行的現(xiàn)金貸款得以完成。收購資金是本財年凈利潤的2.3倍，利息及費用支出占本財年收入的比重為0.6%，存貨占收入比重為13%。收購完成后，99年凈利潤歷史性增長了122%。在這次收購中，M公司在不到半年時間里快速將新購產(chǎn)品線轉移到了深圳，充分利用中國的低成本生產(chǎn)能力，同時裁減人事及銷售人員，在美國只保留售前售后服務，并很快在中國建立一支小而精的研發(fā)工程團隊，實現(xiàn)了從產(chǎn)品開發(fā)、工程支持到生產(chǎn)的全線轉移，提高了資源運作效率。AMP公司在壓電傳感上具有世界領先水平和份額，對AMP是雞肋卻成了M公司的美餐，這是一次成功的強強并購，得益于準確的收購目標定位，更得益于收購后資源的迅速整合。
M公司2000年8月對SCHAVITZ的收購中，花費超過1770萬美元，主要是靠擴大的銀行信貸完成支付。SCHAEVITZ產(chǎn)品線廣，美國的生產(chǎn)線在一年左右時間里陸續(xù)轉移到了中國，而在英國的生產(chǎn)基地卻始終遲遲不能轉移過來。這次收購成為M公司的轉折點，由于產(chǎn)品及管理整合不力，收購金額巨大，各類費用急速攀升，生產(chǎn)成本降不下來，庫存急劇增加，導致2001財年利潤首次大幅下降了78%。其中貸款利息支出創(chuàng)記錄地增長了766%，人事方面的整合效率低下導致管理費用上升80%。這是一次不成功的收購，主要的敗筆發(fā)生在并購后的整合環(huán)節(jié)。并購金額是本財年凈利潤的3.07倍，收購后所引起的利息及相關費用支出占收入的比重為3%，存貨占收入的比重為33%，這些指標相對于前次并購幾乎是數(shù)倍的增長，沒有快速整合在英國的生產(chǎn)，沒有及時止損是這次并購失敗的主要原因。
M公司案例的啟示
從股價走勢上我們能同樣清楚的看到M公司在進入中國后十年的基本發(fā)展軌跡。
1997年在中國建立了生產(chǎn)基地，1998年11月后股價開始快速上揚，這得益于98年開始的并購擴張戰(zhàn)略，正是因為有低成本的中國基地，才能及時將生產(chǎn)線轉移平衡并購費用、大幅降低成本而贏利，股價上揚一直持續(xù)到2001年5月，6月份股價開始急劇下降，除了股票分拆因素外，與SHAVITZ并購后的整合不力有直接關系。2002年開始大刀闊斧的重組，包括資產(chǎn)出售、人員調整，2003年初股價又開始了更快速的上漲。M公司從2004年開始的新一輪持續(xù)并購風暴一直延續(xù)到2005年底，這是它走出困境后開始的新一輪全球擴張，股價雖沒下跌，但一直在高位震蕩，總資產(chǎn)和銷售額在這段期間大幅增長，而凈利潤反而減少，說明并購的速度在推進，而整合進度沒有跟上。
一個美國小企業(yè)并購和整合的擴張中，中國是其戰(zhàn)略的至關重要一環(huán)，沒有中國提供的高質量、低成本開發(fā)和生產(chǎn)資源，就不可能成就其高速跨國發(fā)展之路。
鄭磊，綜合開發(fā)研究院產(chǎn)業(yè)基金與創(chuàng)業(yè)投資研究中心副主任，高級研究員，腦庫投資管理公司研發(fā)總監(jiān)；
方志國，投融資與管理咨詢部總經(jīng)理助理，研究員。
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