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謝健喬
“非典”流行期間，現在的正略鈞策企業管理咨詢有限公司，當時的新華信管理顧問有限公司總裁趙民曾揮筆寫就一篇有關領頭羊和牧羊犬的故事，認為從管理者的人員特點上可以劃分為兩類，領頭羊式的和牧羊犬式的。
隨著員工素質模型和人員測評體系在企業中運用越來越廣泛，我們對戰略型和運營型管理者素質模型進行了分析，這些特征與領頭羊和牧羊犬的特征依然類似。
首先讓我們先來看看什么叫領頭羊，什么叫牧羊犬。
如果把羊群中的領導分為兩類，那么一類叫做領頭羊。
“羊群在領頭羊之后，是充滿信任地、甘心情愿地跟著它向前走。領頭羊的誕生，是羊群自己優勝劣汰自我競爭脫穎而出的，因而具有天然的崇高威望，是‘權’和‘威’二者自然合一的。”他們是戰略型的領導。
另外一種叫做牧羊犬，“牧羊犬，主人授予其權力，羊群在它的驅趕下，以落伍為恥，爭先恐后地往前涌。牧羊犬發揮它的領導作用，主要是靠法律、法規和規矩。”他們是運營型的領導。
經過正略鈞策給眾多客戶進行的素質模型咨詢項目，我們發現，企業運營實踐中不僅確實存在“領頭羊”和“牧羊犬”，而且兩類人員在素質模型的結構上存在較大差異。
素質模型是針對某一類特定人群提出的、有助于個人或團隊在企業中獲得成功的那些技能、動機、行為特征和價值觀的混合體。素質要經過多年的工作、培訓以及實踐之后才能最終成為人們的另外一種自然特性。
一、企業中常見的兩類中高層管理人員素質模型介紹
對于規模較大的企業，往往存在總部專業或職能管理部門經理和事業部或地區分公司經理兩類中層管理人員。前者類似朝堂上的大臣，后者類似封疆大吏；前者類似羊群里的牧羊犬，后者類似羊群里的領頭羊；前者更適用于運營型領導的素質模型，后者更適用于戰略型領導的素質模型。
1、事業部或地區分公司經理更像領頭羊，是戰略型的管理者。
事業部或地區分公司經理的定位是參與局部戰略的制定，直接應對市場挑戰，并成為團隊精神領袖。
“領頭羊一定是其中體格最健壯、跑得最快、聽力最好、眼觀六路、耳聽八方最為敏銳的。領頭羊發揮它的領導作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它會第一個掉下去，前面有岔路，它會憑經驗作選擇要去什么地方，該怎么走，自己想明白了，就趕緊起程”。
(1)對于業務――他們直接面對市場廝殺，必須具有市場戰略眼光，具備和市場競爭中的敵人直接對抗的體能和智慧。也就是說，杰出的經營能力是他們生存的根本。
對經營能力起到關鍵作用的素質主要有以下兩個：
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定 義 |
行為特征 |
| 商業意識 |
密切關注市場、客戶和競爭對手的狀況，能夠積極和有效地創造和維持商業價值，謀求企業長期利益最大化。
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1．能對產生商業價值?. 驅動因素進行精確分析。
2．隨時關注市場環境和客戶需求的變化。
3．將時間和精力集中在真正創造商業價值的行動上。
4．為了獲取商業利益，必要時能做出一些強硬的決策。
5．不斷提供滿足客戶需求或引導客戶需求的產品和服務。 |
| 前瞻思維 |
保持對事物發展和周圍環境的敏感，能預見可能出現的變化以及帶來的影響，并提前做好應變準備。 |
1．建立各種有用的信息渠道來了解周圍發生的事情。
2．能夠保持廣泛的閱讀和傾聽的興趣。
3．能夠有意識地花時間對未來進行預測。
4．在決策時或行動前，能夠全面考慮決策或行動可能的結果和影響。
5．能夠針對事物和環境可能的變化做好應變準備。 |
(2)對于下屬――他們是“領袖型”的領導，而不是“指導型”的領導。
“不用和其他商量，也不用管羊群在奔跑過程中的狀況。”對于他們而言，成為團隊精神領袖，激發團隊成員跟隨他的步伐前進是最重要的。
對發揮領袖角色起到關鍵作用的素質主要有團隊激勵：
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定義 |
行為特征 |
| 團隊激勵 |
通過適當的授權、激發引導和維持下屬潛能和工作熱情，提升管理效能，以保證實現組織預定目標的能力。 |
1．不把自己的觀點強加給下屬，而是進行適當的引導或指導。
2．在下屬犯小錯誤的時候不是批評或懲罰，而是提供建設性意見。
3．給人們足夠的空間去擴展他們的選擇和學習不同的技能。
4．善于描繪激動人心的使命和目標，使下屬充滿熱情和希望。
5．針對不同的情況，靈活采取不同的激勵手段，激發下屬的熱情。 |
2、總部專業或職能管理部門經理需要的是運營型的管理者，更像羊群里的牧羊犬。
他們的主要定位是引導公司內部的直接和間接下屬將公司的職能戰略堅決執行，保證方向的正確性。
他們必須保證組織的運營過程不偏離所有人的意圖，保證“每只羊都要到達目的地，奔跑過程中隊形亂了，要管；速度慢了，也要管；方向錯了，更要管。”
(1)對于業務，他們主要是起到將公司整體戰略分解到各自的職能戰略，并根據自己的定位予以執行。
對業務執行能力起到關鍵作用的素質主要有以下兩個：
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定義 |
行為特征 |
| 計劃執行 |
根據自己的工作目標，通過對時間、人力、資金、物資等資源的優化配置，和對任務優先順序的安排，制定出具體可操作的行動方案的能力。 |
1．在完成任務前，能夠抽出專門的時間進行計劃和思考。
2．能夠將目標分解為若干的關鍵步驟，并根據優先次序設立時限，形成時間進度表。
3．能夠準確評估實現工作目標所需的人、財、物等資源，并做出資源配置的可行性方案。
4．預計實施中的風險，預留出彈性時間以應對意外事件。
5．很少抱怨自己承擔了太多工作，總是能夠完成交辦的工作。
6．計劃執行過程中進行階段性分析和總結，及時進行相應的調整，以按時保質地完成工作。 |
| 組織協調 |
根據工作目標需要，配置和調動資源，協調各方面關系、調動各方面的積極性，并及時解決和處理目標實現過程中各種問題的能力。 |
1．了解不同人的需求和能力特點，在人員配置上做到優勢互補。
2．平衡工作中涉及到的各方利益關系，保持同各方面的良好溝通，以獲得相關部門或人員的配合和支持。
3．成功解決工作過程中出現的棘手沖突或矛盾，或克服由于他人原因引起的延誤。
4．能夠調動或借用其他力量，解決超出自己控制范圍的問題。
5．能夠有效調動他人完成任務的積極性。 |
(2)對于下屬，包括部門內的直線下屬和各地市分公司或事業部的間接下屬，必須設法提高專業能力。
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定義 |
行為特征 |
| 培養指導 |
能夠通過分析本行業或本專業的發展趨勢和公司內部的資源狀況，制定出公司的未來發展目標，制定出具體的實施計劃，并組織實施。
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1．能夠清晰地描述出團隊的未來愿景。
2．具備優秀的預見能力，能夠預測出事物的發展趨勢。
3．能夠為團隊設置明確的、有挑戰性并且能夠實現的目標。
4．在實現長期目標的過程中，能夠為團隊設置一系列明確的短期目標。
5．能夠通過組織有效的討論會或辯論會來使團隊成員接受團隊的目標。
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3、二者之間的共同點：
不管是哪一類的中層領導，都必須具有成為杰出管理人員的最重要的兩項特征：較好的戰略規劃能力、有充分的上進心和成就欲望，能夠影響和引導他人按照自己的想法工作。
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定義
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行為特征 |
| 戰略規劃 |
能夠通過分析本行業或本專業的發展趨勢和公司內部的資源狀況，制定出公司的未來發展目標，制定出具體的實施計劃，并組織實施。 |
1．能夠清晰地描述出團隊的未來愿景。
2．具備優秀的預見能力，能夠預測出事物的發展趨勢。
3．能夠為團隊設置明確的、有挑戰性并且能夠實現的目標。
4．在實現長期目標的過程中，能夠為團隊設置一系列明確的短期目標。
5．能夠通過組織有效的討論會或辯論會來使團隊成員接受團隊的目標。 |
| 成就導向 |
指個人有強烈的追求工作成功的愿望，不斷設定挑戰性的目標挑戰自我，關注自身職業生涯的發展，追求事業的成功和卓越。 |
1．努力工作以符合工作要求。
2．不滿足已取得的成績，為自己設定具有挑戰性的目標，不斷超越自我。
3．為實現目標，不畏困難和險阻，不怕承擔更多的工作。
4．持續不斷地改進工作，精益求精。
5．無論何時何地都能夠向平庸提出挑戰。
6．工作的驅動力主要來源于自身價值的實現。
7．具有清晰的職業生涯規劃，并設立階段性目標使自己不斷進步。 |
| 影響力 |
運用文獻資料、具體范例、數據事實等工具，或通過個人魅力來勸誘、說服、影響或感動他人，以贏得他人的支持，使其接受自己的觀點或使其產生預想的行為。 |
1．能夠運用事實、數據、資料或示范等多種方式，去說服他人。
2．預先考慮或謀劃說服影響他人的方式和方法。
3．根據對方的興趣點和關注點，靈活選擇說服或影響的方式。
4．借助第三方，或與他人結成聯盟，對被說服對象施加影響。
5．通過自己的威信來影響他人。 |
當然，這里指出的素質要求只是相對另一類別人員而言更加重要的項目，而不是說對領袖型的管理者重要的素質，運營型管理者就不需要具有，反之亦然。
二、中高層管理人員素質模型建立
通過對戰略型和運營型企業管理者人員素質模型分析，我們可以看出，在同一管理層級，除去行業和專業特點，仍然會因為在組織中的定位和角色的不同而對人員素質提出不同的要求。那么就需要企業的高層管理人員，以及人力資源從業人員根據不同人群的特點進行更有針對性的人力資源管理與開發。
素質模型是通過規范化、細致深入的研究過程，把抽象和感性的對人才的認識轉變為模塊化、精確化的定義，以便于企業進行人力資源方面的實際應用。
我們從“領頭羊”和“牧羊犬”的人才觀得到啟發，通過實踐進行驗證后，對兩類人員進行定位與分析，再到細化為素質項和定義，進一步明確工作中實際表現出來的行為特征。
完整的素質模型還包括能力等級分類等其他因素，通過不斷的深入細化，為樹立企業統一的人才觀、對員工提出明確的行為要求，以及在人力資源模塊中實現對人的精細化管理提供了可操作化的方案。
企業可以參考以上的分類，再運用規范化的素質模型建立工具，建立適用于自己的管理者素質模型。
常見的素質模型建立方法有如下3種：
1、行為事件訪談法
通常在咨詢公司進行素質建模的時候，會采用較為專業的行為事件訪談法，在企業中選取管理者人群樣本進行數據收集。通常可以選擇全部為績優管理者，進行訪談結果的編碼和頻度強度統計得出關鍵素質項；也可以選擇績優樣本組和普通樣本組進行比對，通過統計學的方法找出兩者之間的異同，從而得出關鍵素質項。
該種方法效度高，能夠比較客觀準確的把握本企業人員的實際特點，個性化強，并且可以在訪談過程中收集很多典型案例，對于未來的素質測評等應用起到很大支持。不過使用行為事件訪談法對操作人的技能要求高，很難在短期內掌握，專業性強，最好聘請咨詢公司進行。
2、標桿研究法
標桿研究法是常用的一種簡便建模方式，其優勢在于便于向業內甚至更大范圍內的優秀企業學習其經營理念，或借鑒長期以來的對管理者素質模型的研究結果，成本較低，能夠在短期內建立模型。其缺陷在于不一定適用于本企業，精確度較低。
3、專家小組法
專家小組通常由熟悉管理者角色的人群構成，包括該層級的優秀管理者代表、更上一級的管理者、人力資源專業人士。通過有組織的、結構化的專家小組面對面或背對背的討論達成一致意見。該方法比標桿研究法精確度要高，但也存在著專家本身對素質的看法不一，或者對素質項不能充分理解或達成共識的問題。另外，其客觀度、準確度與行為事件訪談法相比仍然差距較大。
(作者系新華信正略鈞策管理咨詢公司顧問）
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