如何成為成本管理的巨人

　　重慶／鄧友誠

　　麥肯錫曾這樣評價中國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。

　　2005年年初，一家浙江的紡織企業——藍絨紡織陷入了成本困境。

　　一方面，隨著歐盟和美國近年對中國紡織品的重重設限，捉摸不定的市場使得訂單難以把握。于是，無法制訂合適的資金使用計劃。另一方面，市場需求的驟漲驟落和原材料價格的起伏多變，致使企業即使有了計劃，也很難執行下去。實際上，企業的成本要素很復雜，比如原材料采購、應收賬款、日常運營、生產成本等。如果一個要素有變化，應對起來還比較容易；如果眾多要素一起變化，那么企業管理者即使有三頭六臂也很難抵擋。

　　為了解決復雜市場狀態下的成本管理問題，藍絨紡織開始踏上了改革的路程。

　　第一步：明確戰略目標

　　方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。

　　為了全面、深入地了解成本控制原理和方法，藍絨紡織的吳老板首先請來了某商學院的專家做培訓。該專家認為：“成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。以節約為成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略以及方法�！�

　　實際上，企業降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競爭地位為指針。具體地說，如果某項成本措施削弱了企業的戰略地位，就應棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業的競爭實力，這種成本的增加就是值得鼓勵的。比如投資引進高水平的設計師、生產個性化

　　那么，如何確立這個體系呢？專家給出了一個方法，就是運用價值鏈分析手法，分析企業內部、所處行業以及競爭對手的價值鏈構成狀況，從戰略角度確定控制成本的基本方向。

　　在隨后的一個月里，藍絨紡織成立了以吳老板為組長，財務總監和主管生產的副廠長為副組長的成本控制領導小組，并采取了如下措施：

　　一、進行企業內部價值鏈分析

　　按照專家的建議，他們對各個車間的各個生產環節進行了梳理，對每一個生產環節的成本與收益進行了細化。比如清棉工序需要成本多少？創造價值多少？梳棉工序需要成本多少？創造價值多少？除此之外，還對管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進行了梳理。

　　二、進行行業價值鏈分析

　　行業價值鏈是什么呢？簡單地說，企業即存在于某一行業價值鏈的某個點，這一聯系存在于行業內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業之間。實際上，上、下游與渠道企業的聯接點都能夠顯著地影響企業成本，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，而改善價值的縱向聯系可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。

　　對于藍絨紡織而言，他們的行業價值點就在于訂單和原材料供應商之間。于是，他們以改進上、下游業務方式為核心，重新設計了業務流程。比如以訂單確定原料采購，由于紡織品市場波動太大，他們設定了一個浮動系數，如旺季30%(上限)的浮動系數，淡季10%(上限)的浮動系數。浮動系數根據以一個星期為觀察期的市場數據確定。有了浮動系數，他們就可以適當地增加采購量，以備不時之需。為了能使上、下游合作伙伴共擔風險，共享利益，他們還改變了付款方式：比如旺季時，付款時間延遲；淡季時，付款時間提前。這就使得他們可以在旺季時盡可能地集中資金，以應付迅速增加的訂單，而不至于將資金沉淀下去。

　　如此一變，效果明顯，在5月～6月的旺季，他們比同規模的對手多出了30%的流動資金，他們用這些錢增加了機器和臨時工。

　　其三，分析競爭對手的價值鏈

　　競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在作業活動上的差異，最終就可以確定揚長避短的策略，爭取成本優勢。

　　藍絨紡織在分析完自己的價值鏈后，按照專家的建議，對同行業其他對手的價值鏈進行了分析。為了能了解具體的生產消耗，他們還讓部分員工以臥底的方式進入對手企業打工，以獲得第一手資料。獲取這些資料后，他們專門開了一個分析會，對每一個環節進行細化和比對。

　　他們明確了三點：第一，與對手差距不大的工序，提高起來成本較高，應保持其現有狀態；第二，與對手差距較大的工序，加大投入；第三，有可能形成較大優勢的工序，比如設計，要加大投入，爭取形成壓倒性優勢。

　　這樣，藍絨紡織在對企業內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合了企業的長遠戰略訴求，并根據所處產業競爭環境的變化，對價值鏈進行了適應性的重構。一個月后，一份內容詳實的成本控制計劃形成了。

　　第二步：四步執行法

　　接下來，如何將已經制訂好的成本控制計劃很好地執行下去，就成了考驗吳老板的一個核心任務。

　　第一，削減

　　通常說來，在企業的整體因素基本確定的情況下，企業對成本的控制應該著眼于每項生產經營活動所產生的成本，這既包括企業為生產的產品所付出的作業勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。

　　藍絨紡織消除生產經營成本的第一個手段就是從減少非增值作業入手。一般情況下，企業的購貨加工、裝配等均為增值作業。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產、銷環節的等待與延誤等，由于并未增加產出價值，為非增值作業，應減少直至消除。于是，吳老板大刀闊斧地砍掉了一半的倉庫，那么原材料和成品怎么辦呢？可以通過縮短采購時間和加快交貨時間來解決。

　　他還重新組建了銷售部，明確了幾個主要銷售市場，其他枝葉市場也相應砍掉。除此之外，他還投資購買了部分機器，借此提高作業效率，降低產品成本。

　　第二，明確各部門的成本任務

　　吳老板和財務總監將企業的整體成本進行了詳細的核算，將成本控制的壓力分解到了每個車間和每個部門頭上。

　　在這方面，他們學習了邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。比如各種原燃料消耗、各項費用指標等。然后橫向分解落實到各部門和車間，縱向分解落實到班組和個人，層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。由于成本控制計劃極細，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，吳老板還專門組織了一個督察小組，每天對每一個環節進行跟蹤檢查、記錄和打分。

　　半個月后，生產中的浪費情況少了。

　　第三，精細化管理

　　很多優秀的管理者都說過，沒有數字進行衡量，就無從談及節儉和控制。

　　伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。

　　吳老板根據專家建議，將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每星期、每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在每周一的例會和每個月月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

　　為了讓員工養成成本意識，吳老板還讓財務部編了一本生產流程與成本控制手冊。該手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對不會機械地安排資金，比如銷售費用，這是不可控的。而設計費用，也是需要投入的。在這兩個方面，吳老板就很大方。另外，吳老板還發現，有效地激勵也是成本控制的好辦法。于是，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

　　第四，成本管理的提前和延伸

　　在制訂成本控制計劃時，專家還提出了“成本管理提前”的概念。隨著成本控制計劃的執行，這個概念在吳老板的腦海里逐漸形成了一個清晰的思路。

　　在當今企業成本結構中，產前與產后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更應著眼于產前的產品設計和材料采購的成本控制、產后的產品營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業的研發、供應、生產、營銷及售后服務部門，超越企業邊界，相互協調地進行成本改進。從產品的設計開發開始，就要盡力設計滿足目標成本要求、具有

　　結合到藍絨紡織，吳老板的體會是：將成本控制提前和延伸。提前就是加大技術投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。

　　由于紡織品的市場波動很大，忙的時候累死，閑的時候餓死，這種情況在很多行業也存在。因此，固定資產的規模不宜過大，否則就會成為沉重的固定資產包袱。有不少企業就是盲目擴建后走上了死路。那么，當需求急劇增加的時候，如何吞下更多的訂單呢？

　　吳老板選取了一條尋找合作伙伴的道路。江浙一帶紡織廠很多，不是每一家企業的生產都達到了飽和。因此，在旺季來臨之前，他就派人到各地考察，篩選出有意向合作的伙伴，然后一家一家地談，利用別人的生產線生產自己的產品。為了控制成本，他將成本倒推的辦法也應用到了合作伙伴身上。除此之外，他把部分非核心產品外包，配套企業生產出成品后直接送到藍絨的車間。這樣一來，降低了固定資產的投入，也降低了庫存。

　　在原材料控制方面，他很早就和上游廠家達成了合作協議，按照淡旺季有別的方法采購原材料。為了讓上游廠家有利可圖，他甚至提出在旺季的時候，可以以紅利的方式多支付一些錢。也就是說，藍絨紡織賺得多，上游廠家的紅利也多。實際上，他等于用這個辦法獲得了低息貸款，在旺季擁有更多可用的流動資金。

　　在下游銷售方面，首先，要在設計方面獨樹一幟，形成獨有的競爭力；其次，經過與銷售商協商，以預付貨款的方式先打入部分資金。另外，藍絨紡織還與幾個重要市場的銷售商達成了長期合作的戰略協議。按照協議，銷售商可以以相對較低的價格得到產品。換言之，雖然單批的利潤薄了，但是周轉加快了、資金壓力小了、經營風險降低了，于是企業的整體成本也降了下來。

　　半年后，整個企業從廠區面積來看，藍絨紡織并沒有擴大。但是從業務規模和合作范圍來看，比半年前大大擴張了。

　　第三步：不可不察的細節

　　當然，一個企業的成本控制遠非幾千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些細節，這也是吳老板在實踐中發現的部分技巧。

　　細節一，現金折扣激勵回款

　　如果客戶在30天內償付貨款，就給予2%的折扣；60天內付款，就給予1%的折扣；90天內付款，就須全數收取。采取折扣的方式鼓勵銷售回款。

　　細節二，借助應收賬款融資

　　企業將應收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業可以在商品發運出去以前向貸款者申請借款。經貸款者同意，即可在商品發運以后將應收賬款讓售給貸款者。貸款者根據發票金額，減去現金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后，將余額付給籌資企業。如摩托羅拉中國公司10億元應收賬款曾讓中國工商銀行購買，這樣的做法也可借鑒使用。

　　細節三，年終返利打款激勵

　　借鑒空調業的操作技巧，生產企業的慣例是利用年終返利政策等來吸引經銷商提前打款。至于企業提前打款的時間和獎勵額度，一般根據企業產品情況和對資金需求程度計算成本和收益，有些企業提前打款的時間和獎勵額度(按打款額)分別為1～2個月為6‰、2～3個月為12‰、3～6個月為24‰。獎勵以現金形式在年終一次性給予獎勵，對提前打款者優先供應貨源。這種辦法不僅解決了應收賬款的問題，還起到融資的作用。

　　細節四，延長應付賬款期限

　　賒賬通常被視為現金的來源，因為只要你在一個比較合適的期限內延長付款時間，你就相當于有了一筆無利息的貸款。

　　細節五，區分人工工資與人工成本

　　兩者的區別在于生產效率。杰克·韋爾奇認為：支付更高工資的同時，使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長，但如果總體生產效率上升幅度大于工資增長，總人工成本相對總產值的比例也下降了。

　　細節六，做好淡旺季的人資銜接

　　企業一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置。在裁員對象選擇上，淡季裁員應選擇技術含量低、對熟練程度要求不高的工種。對一些需要具有一定業務水平和操作技能的崗位，在淡季應采用輪流放假的方式節約開支。對裁減的流水線工人，也要吸引他們在旺季前回來，這樣可以減少培訓時間，達到提高效率的目的。如規定次年旺季開始之前回來上班的工人可以報銷部分路費(不用票據)，并發紅包或獎金等激勵方式。這樣既控制了淡季的人工成本，又保持了較高的回歸率。

　　細節七，消除人員重疊

　　由于公司采用事業部制，這樣就產生了職能相互重疊的現象，從而導致無謂的人力成本浪費。實際上，可以將相互重疊的職能整合起來，通過共享作業或服務來降低人力成本。

　　細節八，循環取貨

　　學習上海通用的辦法：上海通用的運貨車每天早晨從廠家出發，到第一個供應商那里裝上準備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費，充分節約運輸成本。

　　細節九，轉移庫存

　　對于那種季節性，特別是持續時間比較短暫的產品，在旺季來臨時往往需要有大量的存貨以應對驟增的銷量，這就會對庫存產生極大的壓力，同時占用大筆的流動資金。一個可以借鑒的解決辦法就是：要求各經銷商在旺季來臨前，如果提前兩個月提貨付款，產品按原出廠價的70%計算；如果提前一個月提貨付款，按原出廠價的85%計算；如果到了旺季來時再提貨，就必須按原出廠價的全價付款。這種辦法只要折扣收益低于庫存成本和資金成本，就有利可圖，而且還一同解決了應收賬款的難題，加快了資金周轉。

　　細節十，降低不良品率

　　產品不良率的高低將大大地影響到制造成本，通過降低產品不良率，就可以降低產品的成本。

　　細節十一，尋找替代材料

　　有時，替代材料不僅能減少成本，而且還可以提高產品質量。

　　細節十二，不采購多余功能的設備

　　采購人員發現，該公司計算機在80%的時間里都是做文檔處理工作，只有20%的時間才真正使用一臺計算機的全部功能。于是公司決定采購低檔次的PC機，為企業節約了大量投資。(本文企業為化名)