企業如何明智地尋求成長機會

　　方軍

　　所有有雄心的企業都會試圖在衰退來臨前尋找和培育未來業務，但即便那些最優秀的企業也可能對此束手無策。對于試圖尋找新業務的企業，戰略管理專家安德魯·坎貝爾給的建議是：審慎多于樂觀，挑選多于實驗，耐心多于躁進。

　　追求成長是一場馬拉松，不是短跑。

　　不少中國領先企業在經歷多年的成長之后，開始看到成長前景放緩，試圖開拓全新的主要業務，以在舊業務衰退之后延續以往的成功。在中國企業史上，存在著許多追逐一個又一個熱點產業，成功然后又很快慘敗的案例，比如一些家電廠商在彩電、VCD、手機上的遭遇。另一方面，拋開這些經常被討論的失敗案例不談，那些因專注而成功的領先企業，在發展幾十年后，也開始意識到要在自身產業衰退之前尋求轉型。

　　這注定是一個相當艱難、并且沒有簡單答案的過程，即便那些最優秀的企業在尋找新機會上也可能束手無策。比如英特爾多年前就看到CPU業務終有一天會衰退，從1999年就開始試圖開拓微處理器CPU之外的第二條產品線，它先后把公司的愿景設為以網絡為基礎、圍繞PC的“PC Plus”戰略、以芯片為核心到現在的平臺整合，但目前為止，CPU仍是它最主要的收入來源。微軟的情形很相似，它推出各種各樣的新業務，比如游戲機Xbox、網站MSN等，但始終未能改變它的業務核心依然是

　　對于試圖尋找新業務的企業來說，最重要的問題或許不是有什么方法可以找到新業務，而是該以什么樣的視角看待尋找新機會這件事。

　　“微處理器心態”：成功造成的障礙

　　為什么像英特爾這樣的杰出企業，擁有一流的資源、管理、技術，以及開拓新業務的雄心和持久投入，卻無法成功地尋找到新機會？歐洲知名戰略大師、Ashridge戰略管理中心主任安德魯·坎貝爾發現這樣的經歷相當普遍，也曾發生在麥當勞、柯達等知名公司身上。

　　坎貝爾試圖強調這樣的事實：“多數公司在核心業務成熟后，并不能順利發展出帶動新成長的業務。”企業策略委員會的研究顯示，只有不到10%的企業在核心業務成長放緩后，能重新啟動成長，只有3%的公司在重新啟動后能維持三年以上，并且只有1%的公司是通過創造新的成長平臺獲得新的增長的。

　　為什么麥當勞擁有房地產、餐廳經營、營銷、獨特的全球供應基礎設施卻無法把成功拓展到哪怕是相關的餐飲連鎖上去？為什么在芯片領域擁有最強技術實力的英特爾沒能發展CPU之外的業務？

　　倫敦商學院教授唐諾德·蘇在《優秀的承諾》中指出，一個企業要成功，需要在戰略框架、資源、流程、關系與價值觀這五個方面做出堅定的承諾，但是，當公司需要轉型時，這些成功方程式會變成障礙：戰略框架變成眼罩，資源硬化為里程碑，流程變成例行作業，關系變成桎梏，價值觀變成僵化的教條。

　　具體到英特爾，坎貝爾認同這樣的觀點，英特爾的問題出在它的每個管理者頭腦中根深蒂固的心態，也就是所謂“微處理器心態”。他們希望新的主要業務能夠像CPU一樣成功，是近乎壟斷的業務，是技術上的領導者，他們對競爭異常偏執，拒絕和其他廠商一起共同作為供應商等等。

　　當然，英特爾前任CEO貝瑞特也曾把CPU業務稱為“沙漠中所有植物的木餾叢”來解釋為什么未能發展出新業務：CPU業務吸引了大部分資源。在沙漠中，木餾叢的根能很快地吸收土壤里的水分，導致它附近的其他植物無法生存。總的來說，現有業務的極度成功形成的組織心態，成為發展新業務的障礙。

　　在管理上，很多人會強調遠大目標，比如吉姆·柯林斯在暢銷書《基業長青》中就一再強調“膽大包天的目標”是企業成功的關鍵因素。但是，在尋找新業務時，遠大目標可能是有害的。坎貝爾寫道，如果管理者面對的是熟悉的領域時，遠大目標確實有助于放大視野、開疆拓土，改變慣性思維；但是，當面對不熟悉的新業務時，需要的是審慎，而不是脫離常軌。經理人通常容易對未來抱樂觀態度，但是新業務上的遠大目標可能讓他們無法理性思考。

　　“海上救援心態”：適合的新機會很少

　　英特爾要能尋找到一個新的像CPU這樣成功的業務，麥當勞要找到一個像麥當勞餐廳這樣的新業務，這樣的目標可能都是不切實際的。坎貝爾的觀點更加謹慎，商業的一個根本事實就是：“適合的好機會非常少”。他認為，比起那些相信更多實驗與更多新業務能幫助公司成長的論調，坦然面對“適合的好機會非常少”反而能幫助公司成功。

　　英國石油公司(BP)的前CEO彼得·沃特斯曾經寫了一篇題為《我所犯的最大 錯誤》的文章，講述在1970年代石油危機后，由于擔心石油業前景黯淡，BP進入營養科技、信息技術、礦業等其他領域尋求發展。沃特斯最后總結到，如果當年我們對核心業務投入的努力有新業務的一半，早就創造成長了。

　　如果能認同好機會非常少這個前提，我們就可以進一步推廣說，過多地嘗試各種新業務，最大的損失不是在它們上損失的金錢，而是使原有核心業務的分心了。通常，很多領先企業在開始尋找新業務時，它們的原有業務并沒有開始衰落，只是長遠看“未來不如過去”，但如果沒有在舊業務和新業務之間適當地分配資源、精力，可能反而會加快原有業務的衰落。

　　“很可能得等5年、10年，甚至15年，才會出現真正合適的機會。”坎貝爾說。因此尋找新業務的首要原則卻是繼續投資核心業務。

　　既然新機會非常少，很多人會用稻草堆里尋針來比喻尋找新機會的過程，他們在說起這個比喻的時候，通常有這樣一個潛臺詞：只要有足夠的耐心、一根根地尋過來，一定可以找到。坎貝爾認為這個比喻可能是個誤導，尋找新業務的情境更接近于在海上等待救援：在海上尋找救援信號，有時沒有任何信號，有時似有似無，只有在救援船出現時才能確定。如果耐心等待此刻，就不會用盡照明彈，也能保持體力努力引起救援船的注意。而抱著稻草堆里尋針的心態，公司可能查看每一根稻草以尋找機會，但也可能出現硬把稻草當作針來用的情形。

　　坎貝爾說：“現有業務下沉的速度比預期的緩慢得多。并且，破洞可以修復，當核心業務成長趨緩時，當務之急是使之久撐，惟有在確信可以登上更安全的東西時，才能放棄。”

　　“創投心態”：像風險投資一樣運作

　　既然尋找到好的成長機會非常困難，那么很多人會嘗試像風險投資一樣運作機制，大量地篩選項目，投資小部分項目，而最終只要有十分之一的項目成功，就可以在其上得到所有的回報。商業界有這樣的成功例子，布蘭森的維珍集團就像一個風險投資公司，布蘭森說自己每次飛越大西洋旅行，都會收到很多的新業務計劃。但是，對于絕大多數公司來說，這可能并不是正確的策略。坎貝爾調查發現，只有5%的企業采用這種模式能獲得成功。

　　很多人在分析為什么企業采用風險投資模式不成功的原因時，通常會說，硅谷的風險投資家能大獲成功，企業卻不能成功，是因為它們沒有真正掌握風險投資模式。

　　然而，根本的原因是風險投資模式并不適合成功的企業。首先是因為，風險投資的基本邏輯是，其中大部分會失敗，只有極少數會成功。在預期會失敗的心態下，企業就不可能全力支持這些新業務。其次，企業內部的資源不能像風險投資那樣支持多個項目。第三，風險投資有句名言——挑選投資項目，只考慮三個因素：管理團隊、管理團隊、管理團隊。然而，在企業內部，很難組成足夠多的創業團隊來同時運作多個項目，在成功企業內部，創業型領導者通常偏少。

　　為了未來的發展，企業需要尋找新業務。但是正如坎貝爾所說，企業應該進入“務實的年代”，自在于低成長業務，耐心等待未來機會。他認為，在務實的年代，許多企業不會再把時間和資源浪費在太多的新業務上，以至于缺乏耐心和資源投入到真正有前景的機會。在務實的年代，企業領導者也更有耐性，去評估和發展企業的優勢。在找到新業務之前，他們也會更多地關注現有業務，從中挖掘出最大的價值。

　　企業策略委員會的研究發現，財富五十大企業中，約有80%的企業10年間成長率低于2%，約有50%的企業曾經歷長期負增長。低成長是商業的常態，坎貝爾說，管理好低成長才是企業最重要的能力。因而他給企業的建議是：審慎多于樂觀，挑選多于實驗，耐心多于躁進。