三種成功制造與中國制造的理性跨越

　　文/尹傳高

　　為什么西門子貼錢給明基？

　　2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續虧損的西門子手機業務剝離時，李焜耀立刻通過花旗銀行的朋友，主動找到西門子。于是收購了西門子手機業務。根據并購協議，西

門子補償明基2.5億歐元現金，用于技術服務。此外，西門子還將以5000萬歐元購入明基股份，同時，明基可以使用“BenQ-Siemens”聯合品牌5年時間。

　　而幾乎是在同一時間，中國的聯想與IBM的PC并購也塵埃落定。根據此項協議，聯想集團將收購IBM個人電腦事業部(PCD)，收購金額：實際交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現金、6億股票以及5億的債務。收購形式：在股份收購上，聯想會以每股2.675港元，向IBM發行包括8.21億股新股及9.216億股無投票權的股份。收購資產：IBM在全球范圍的筆記本及臺式機業務，獲得Think系列品牌。

　　“明基收購

　　但這種說法，還沒有上升到問題的實質，商業的游戲只有利益上的相通。這個原因要歸結為明基嚴密的工廠制造管理，這實際是以前成功的代工業務帶來的最大財富。對于西門子而言，它需要的是明基強大的精益制造的能力，正如西門子的一位負責人所言，只有明基在制造方面的強大能力才可以在西門子的品牌影響之下實現真正的價值互補。

　　相比較聯想，聯想是通過貿易起家的，在工廠制造方面不具備優勢，它的強項在于它的渠道管理。而聯想在渠道方面的優勢只能用“渠道如水論”來說明，因為水者，能載舟也能覆舟。這種價值對于IBM來說，沒有太大的實質性的意義，對于習慣了產品導向的國際品牌而言，立足于技術和設計的產品路線永遠是企業成功的法寶。

　　三星為什么能超越SONY？

　　三星趕超標桿的索尼有更多戰略層面的原因。但作為這種顛覆性的超越還有一個很重要的方面是基于三星制造在設計方面的核心能力。

　　2004年，三星注冊的專利達到1600項，比英特爾還多。過去5年，三星獲得了18個行業設計獎，僅去年就從《商業周刊》和IDSA獲得5項，這只有蘋果公司能和它相匹敵。在過去的6年中，有5年三星在美國注冊的專利多于索尼。這些技術所形成的產品為三星產品的價值提供了根本性的保證，在這些大的技術專利中，圍繞產品設計的技術占了很大的比例。

　　三星認為，由于數字融合模糊了產品類別的界限，三星實行的是垂直一體化、“自產自銷”的模式，這有別于目前許多制造商盛行的做法，即可從外部供應商購買零部件和服務。這些制造商認為這能使他們獲得更大的規模效益，同時能使他們擇優選擇成本最低的供應商。三星這種制造方法為其全方位的創新產品設計帶來了一個別人無法模仿的平臺，在這里，很多好的設計能夠很好的表現和付諸實踐。

　　以專利技術為基礎的三星產品為三星超越索尼提供了巨大的原動力，三星的產品開始以高檔形象全方位的沖擊市場。目前三星這個全球最大內存芯片、純平顯示器、彩色電視制造商，以及第三大手機制造商，在全球市場中約占10%的份額。

　　三星制造以技術和設計為特征是其取勝索尼的關鍵之一，而索尼最早的成功是基于精益生產為基礎的，在這樣的一個靠設計領先為競爭能力的新時代，索尼的轉型好像有點慢。在強大的生產制造力和設計面前，一些靠簡陋的生產線和模仿獲得生存的中國企業感到了失去生存的壓力和危機。

　　威盛為什么會一舉成名？

　　制造的三個環節是：技術，設計和精益生產。這三個方面是成功企業在制造方面的重要經驗，明基以精益生存取勝市場，三星以設計取勝市場都是很經典的案例。

　　而臺灣的威盛公司則可以理解為以技術為特征的產品制造則更值得我們思考。王雪紅是威盛公司創始人，她起初的團隊不足10人，他們進軍的是一個在臺灣完全空白的領域——研發芯片。

　　王雪紅回憶創業的初衷時說，“當時在大眾電腦，我們的主機板已經是全球第一。但是我們所有的組件都是采購而來，沒有一樣是臺灣或者大陸生產的。于是，我們就萌生了自己研發芯片組的念頭。”而芯片組的行業老大是英特爾。威盛電子成立不久，王雪紅在香港遇到英特爾公司當時的總裁安迪•葛洛夫，當葛洛夫聽到她的構想時，臉色突然變得十分嚴肅，“我告訴你，不該做這個，英特爾對芯片組的挑戰者會非常嚴厲。”王雪紅當時嚇了一跳，但這并沒有阻攔她繼續堅持下去的信心。威盛研發出的芯片組產品在市場上取得了巨大的成功，一度取得了全球70%的市場份額。突如其來的壓力讓英特爾不得喘息，很快，英特爾開始了一場在全球范圍內的對威盛的專利訴訟。

　　2003年，威盛電子和英特爾達成了和解，雙方約定在未來十年的時間內互換專利。“能夠獲得這樣的結果，最根本的一點就是我們的技術根基。要是技術上沒有創新，英特爾根本不會這么做。”王雪紅說。今天，威盛制造因為其強大的技術優勢而使大多熟企業望塵莫及。

　　任何成功的制造都源于“精益生產”、“產品設計”和“核心技術”而成功，離開這些最為關鍵的要素，制造者只能是模仿和粗制濫造，而這樣的一種制造怎么會帶來中國制造的崛起和復興呢？

　　所以，我認為中國制造的理性跨越是要在“精益生產”，“產品設計”和“核心技術”上獲得成功，而再也不能在“模仿”、“粗制濫造”和“大路貨”上不能自拔，徘徊不前。中國企業“貿—工—科”的戰略思維使得大多數中國企業更多的是有做生意上的心得，而在制造方面只是根據市場的需要來做自己的事情，而在一個“大路貨”和“水貨”市場滿天飛的競爭環境中，沒有人能夠盡心思考這樣的一個復雜而理性的問題：商業的最本質的思想是在產品的創新，只有在這個最核心的單元上做出了自己的心得，做出自己有價值的空間，做出別人短期內無法跟上的優勢，我們才可以實現在全球產業價值鏈上的主動和升級。

　　中國每年培養的工程師是美國的6倍，這就是中國創造的底氣。善用中國的勞工與工程師的成本優勢，建立生產經濟規模，練好中國制造的基本功，再建立產品研發能力；完善質量管理體系與產品外觀設計；發展中國品牌與銷售渠道；最后實現以