TCL海外博弈 不能喪失的是賺錢能力

　　易春雨認為，目前TCL海外業務的虧損屬于戰略性虧損。TCL可以階段性地虧、戰略性地虧、有意識地虧，但這個底線是可以不賺錢，但是一定不能喪失賺錢的能力。

　　文/本刊記者 婁楊

　　2005年，“國際化”一詞讓中國企業很是興奮：聯想收購了IBM的PC業務，明基收購了

西門子手機，華為、海爾在海外繼續征戰，中石油也在蓄謀“更為廣闊的天地”……

　　然而中國企業在國際化的征程中，也會有另外一種感受，這就是無奈。在這些先行兵中，感受最為深切的，恐怕是在這一年里大起大落的TCL海外業務。數據顯示，TCL的海外業務，2002年的利潤為3000萬元人民幣，2003年為8000萬元，2004年上升為2.8億元，2005年除去兼并資金，利潤為2.3億元。2005年，TCL海外走出亞洲和歐洲，積極向非洲、美洲、澳洲拓展，并取得了一定的成績；也是在這一年，TCL遇到了前所未有的困難，總裁李東生承認對困難認識不足。

　　TCL海外事業部被推到了前臺，盡管有人對TTE (TCL-湯姆遜電子有限公司)、TA (TCL和

　　易春雨，1993年拿到投資學博士學位后想到加拿大深造，卻“一不小心”進了TCL。1998年，易春雨組建TCL國際業務部，為TCL試水海外市場。7年過去了，易春雨現在是TCL集團副總裁兼新興市場業務中心總裁，是TCL海外市場的掌舵人。

　　2005年圣誕前夕，易春雨接受了本刊記者的專訪。

　　國際化是企業的必由之路

　　《新營銷》：TCL當初在歐洲做收購的時候，很多中國人才知道，原來我們也是可以收購外國公司的。但是現在你們遇到了困難，大家又說是不是除了收購，中國企業的國際化就沒有其他方式了？你是怎么看這一問題的？

　　易春雨：事實上，TCL在建立的時候就有外資的成分，但那時與外界的接觸，幾乎是一種無意識的商業活動，是非常簡單的“國際化”。從1998年到2002年，4年時間的積累促成了TCL跟飛利浦的合作，做戰略OEM。這是TCL海外之路的第二個階段。從這時起，TCL開始從越南試水海外自主品牌的經營，并迅速擴大到整個東南亞，進而拓展到了俄羅斯和澳洲、拉美。2002年以后，TCL開始跟國際企業進行OEM合作，并進行大系統的對接。在那4年里，TCL在海外的成長很快，海外事業部系統也初步建立起來。營銷是海外業務的龍頭。只有經營架構不斷深化、升級，才能形成一個國際化的規模。一個企業要想成為國際化的品牌企業，要想完成國際化的使命，沒有一個全球性的經營架構是不可能的。

　　《新營銷》：是TCL更主動地尋求OEM機會嗎？

　　易春雨：這肯定是雙方共同的行為。國際著名品牌跟TCL合作，是有重大戰略意義的；對于TCL而言，也是有標桿意義的。這樣的合作說明TCL國際化的系統水平達到了一定的高度。而當我們在國外的經營架構發展得越來越好時，就導致了TCL全球性的兼并和收購。

　　《新營銷》：那再回到一開始的問題，收購兼并是不是中國企業國際化進程中的唯一道路？

　　易春雨：兼并收購涵蓋了國際化的所有要素，從資本到品牌、經營的要素全部包含了，每一步都是環環相扣的。缺少任何一步，兼并收購行都會消化不良。如果說連最基層的要素都沒有國際化，又怎么能夠全面國際化呢？

　　《新營銷》：也就是說，TCL走的這條路子其實是有慣性的。

　　易春雨：哪怕收購和兼并沒有發生，TCL也會按照原有的邏輯和慣性去做海外市場。國際化的道路我始終看好，一直沒有任何懷疑，因為這是趨勢，是潮流，是企業崛起不可改變的方式。

　　《新營銷》：為什么TCL把海外業務的第一步棋下在了越南？

　　易春雨：當時選擇越南，是因為越南離中國比較近，后方支援方便；文化上兩個國家比較接近。到越南考察后發現，市場上的國際品牌定位非常高，與當地的實際消費水平不相符；大屏幕彩電剛剛興起，市場容量很大……綜合各種因素，TCL決定把第一步棋下在越南。

　　《新營銷》：這就是說TCL在選擇海外市場時要遵循三個標準：一是競爭品牌市場不飽和；二是新技術興起，創造了機會；三是存在很大的市場增量。

　　易春雨：當TCL完成了在美洲、澳洲的布局后，“標準”就已經不重要了。在新興市場上，所有國家基本上都完成了全球布局，每個國家我們都是有機會的。當初在越南等國家，日韓品牌定位高端，是因為那個時候的競爭還不充分，產生了市場空白區域。目前包括TCL在內的家電企業再考慮進入海外市場，考慮更多的是“新興市場”。因此，如果說真有“標準”的話，那就是對某一市場增量和存量市場機會的判斷和把握。

　　《新營銷》：為什么包括TCL在內，很多亞洲企業在進行國際化的時候都是從不發達國家開始的？

　　易春雨：中國企業的海外發展之路很多時候是看著日韓企業的腳步進行的。而三星、LG等在發達國家的市場拓展，主要是為了增加品牌的無形資產，真正賺錢的還是在發展中國家。因此，TCL一開始進行海外發展的時候也沒有考慮發達國家，一是因為那時的中國品牌在國際上是微不足道的，想在發達國家落地發展，必然犧牲自己的品牌；二是必須承擔長時間虧損的風險，而那樣的風險對于羽翼未豐的中國企業而言過于巨大。

　　《新營銷》：那么TCL會放棄發達國家嗎？

　　易春雨：歐美國家TCL品牌一定會做的，這個市場現在品牌的呼聲越來越高，我們認為時機越來越成熟。目前我們在歐美以外的國家，也就是在歐美的周邊區域開始準備做TCL品牌，比如墨西哥。盡管墨西哥不是美國，但是它屬于美加北美自由貿易區，進入墨西哥就等于在為進美國市場做準備。同時我們也在匈牙利這些地方做TCL品牌的準備工作。匈牙利是歐盟國家，我們盡管沒有去歐盟的心臟部分做，但是已經在周邊國家打基礎了。機會成熟以后我們一定會做的。我們現在叫“新興市場業務中心”，好像不管歐美的事情，其實不是那么回事，只是時機不到。

　　適應性就是TCL的核心競爭力

　　《新營銷》：你曾經說過，TCL在國際化上要做好兩件事：一是要盡快形成系統集成效應，二是希望經驗能夠復制。現在做得如何？

　　易春雨：我們的系統改進比較快，核心能力也在形成之中，我們希望核心競爭能力能夠復制。這是一個精益求精的過程，沒有終點。跟別人比，我們已經有這個基礎了。

　　《新營銷》：TCL海外業務的核心競爭力到底是什么？

　　易春雨：很多人都問，中國企業在海外市場的核心競爭力在哪里？要說技術，誰能跟三星、索尼、松下比？企業實力也比不過。而員工能力、管理能力、國際化經驗、市場經驗，我們都是很難跟它們抗衡的。再說具體一點，LG在俄羅斯一做廣告就是幾千萬美元，我們能投入幾十萬就相當不錯了。我相信達爾文的一句話：“適者生存。”越來越強化的適應性就是我們的核心競爭力。

　　《新營銷》：能說得具體一些嗎？

　　易春雨：在不同的市場，我們能最適合當地的要求，能夠開發出最適合當地市場要求的產品，能夠制定出最適應當地使用習慣的服務政策，我們也能夠克服工作環境的不足，還能夠去那些別人去不了的地方，這就是適應性。

　　再比如，TCL進入越南市場，采用的是百分之百投資自建工廠；到菲律賓時變成了改裝工廠；而在印尼根本就沒有工廠，而是尋找合作伙伴，借用別人的生產線……我們在不同的地區，也在尋找最適合TCL生存的方式。

　　《新營銷》：TCL在國內的營銷網絡做得比較好，這對你們海外市場的拓展有幫助嗎？

　　易春雨：TCL在國內的銷售網絡做得確實不錯，但這樣的優勢在TCL從事海外銷售的時候卻不存在了。因為在國內TCL已經有了自己的平臺，制造平臺、訪問平臺、財務平臺、運輸平臺都是現成的，到了“做市場”的時候，就是一個銷售、行銷概念。但是在國外，什么都沒有。

　　營銷不是空中樓閣。我們總不能從國內發貨過去，50%的關稅，30%的增值稅，到了市場上就沒有競爭力了。因此，營銷的前提是解決一個制造問題。在海外談銷售，無疑只是看見了冰山一角。冰山上面的一角，能夠看見的就是促銷、營銷、廣告、銷量、出貨。收錢很激動人心，但這一切都是冰山上的一角而已，水下還有很大一部分是看不見的。

　　《新營銷》：“冰山一角”之下還蘊涵了什么？

　　易春雨：除了銷售、渠道等狹義上的4P以外，我們還需要解決產品進入市場之前的政府關系，需要建立合適的財務體系、法務體系、人力關系……TCL在國內強，是因為冰山在水下的那一部分經過20年的發展比較健全，那么把水上部分做好就可以了。但是在海外就不是這樣了，甚至我們還面臨著“負數”，也就是當地對中國過去產品形象的惡劣印象，這些都需要我們去改變。

　　我印象最深的是TCL剛進入南亞市場時，面對的不僅是日韓企業只手遮天，還有當地人和經銷商對中國產品的極大不信任，以及對中國企業的不了解。整個國家的報紙都在說中國的產品是假的，中國產品一無是處，甚至連雞蛋都是假的。但那個時候日韓企業在當地雖然產品名聲不錯，但是卻并不重視當地市場感情的培養，甚至連個經理級的人物都看不見。于是，TCL開始在每個城市設立24小時服務熱線，一有投訴立刻做出反應。越南人狂熱地喜歡足球，遇上電視壞了，TCL就派人上門維修，甚至先拿一臺備用機給客戶用著，漸漸取得了消費者認同。

　　所以說，整座冰山才是真正意義上的大4P。

　　《新營銷》：你一直在遵循4P理論做市場嗎？現在很多企業人都不屑談4P了。

　　易春雨：我說的不是國內狹義的4P。比如單是產品，在國外就延伸到規劃、設計、采購、制造、成本控制，最后才是產品。這個經典理論不會過時或者錯誤。每個國家的情況是不一樣的，但是如果從營銷角度解剖、解析海外系統，我們完全可以用4P來涵蓋。4P是一個最貼近消費者需求的理論，有了4P然后才有供應鏈、供應管理系統、人力資源管理。

　　我們沒有喪失賺錢的能力

　　《新營銷》：最近有不少對TCL質疑的聲音，包括對TCL國際化。但有人認為中國企業的國際化是否盈利不是唯一的標準。你贊成這種說法嗎？

　　易春雨：做企業一定要盈利。企業本來就是一種賺取利潤的工具。但是我們站在一個哲學的角度看問題，賺錢就不僅僅是一個短期賺錢還是長期賺錢的問題。現在講的是企業的可持續發展，要可持續地賺錢。為了市場占有率，為了規模，為了客戶關系，為了信譽，我們可能主動讓利。甚至為了競爭，我們也主動讓利。這些讓步只是階段性的。TCL海外業務的目的就是可持續地賺錢。我相信我們是可以的，因為我們沒有喪失可以賺錢的能力。

　　《新營銷》：但是讓步一定有一個底線，TCL的底線是什么？

　　易春雨：就TCL目前的情況，我們的虧損有一部分是有意識、有目的、有計劃甚至是預期的虧，也有一部分是意外的虧。我們可以階段性地虧、戰略性地虧、有意識地虧，但這個底線是可以不賺錢，但是一定不能喪失賺錢的能力。機能可以壓到最小，但是賺錢的能力一定不能喪失。只有這樣，任何時候一旦有條件我們就可以馬上長大，賺錢。

　　《新營銷》：也就是說，你認為TCL目前的虧損只是戰略需要？

　　易春雨：我們的虧損分為兩部分，很大一部分是在我們預料之中的。我們有做先烈的勇氣和決心，我們有這個準備，包括18個月扭虧也是在意料之內的。但是我們對一些困難估計不足，導致了目前暫時的虧損。但意料之外的困境，我們是可以扭轉的。