企業發展方向不能錯位

　　方向對了頭，一步一層樓；方向錯了位，一切皆白費。上海寶冶公司榮獲“十連冠”，正印證了戰略決定方向的正確性。

　　戰略：適時對路步步先

　　程志廣

　　上海寶冶建設有限公司(原寶鋼冶金建設公司)是一個在寶鋼工程建設中發展起來的大型聯合建筑施工總承包企業，現已連續14年排位居全國同行業之首，連續9年被評為上海市建筑企業50強第一名。這幾年經濟增長和員工收入達到年均兩位數增幅，2004年公司又獲得“全國五一勞動獎狀”。最近，寶冶建設雙喜臨門：獲2005年上海建筑企業50強第一名“十連冠”；同時，在獲得國家冶煉工程施工總承包特級資質后，又獲得房屋建筑總承包特級資質。

　　在成績的背后，寶冶也遇到了發展的瓶頸、前進的障礙、向上的困惑。最主要的是企業在寶鋼大規模工程建設完成后，也就是新舊世紀交替期間，企業由原來計劃經濟的供應市場，轉向市場經濟的“營銷”市場，同時也轉向價值導向新變化的戰略管理創新市場。在這個市場上，企業的壽命越來越短，企業要在良好的勢頭上繼續向前更是難上加難。寶冶建設能不能繼續承接發展輝煌，面臨巨大挑戰。

　　我們進行了戰略形勢分析，認為建筑工程不同于普通生產產品，生產可以有流水線，客戶要求變化有規律，而建筑行業不可預見因素多，變化劇烈。尤其是市場宏觀經濟調整直接影響建筑企業，客戶要求變化、新技術出現也同樣影響建筑企業生產運營。更重要的是建筑業在我國的產業集中度最低，只有4.4%，而從業人員增長高出全國從業人員平均增長速度50%還多，施工力量遠大于施工需求，全行業產值利潤率經常不足2%，是過度競爭最嚴重的行業，從而導致建筑企業生存困難，發展更困難。

　　對我們這樣的企業如何發展，我們進行了分析：一、我們這樣的大型國有企業，戰術性適應只能解決生存問題，必須要戰略上適應，解決發展問題；二、我們有獨特的優勢如資質等級高，市場信譽好；裝備先進，技術手段多；人才集中，員工素質高；現金流量充沛，財務狀況好，還有進一步發展的潛力。關鍵是我們要從戰略出發，從增強企業核心

　　品牌化發展。我們制定了企業的品牌化發展戰略，從員工的品牌知識、理念、行為教育方面，從打造高速度、高質量、高技術的品牌工程方面，從通過大眾媒體進行品牌宣傳和品牌形象推銷等方面，始終不斷強化企業的品牌效應，始終不斷提高企業品牌的含金量，始終不斷提升企業的品牌知名度。企業已形成了以寶鋼工程為代表的高爐、煉鋼、熱軋施工品牌、以廈門國際會展中心為代表的會展中心施工品牌、以南京奧體為代表的體育場館品牌、以浦東磁懸浮、上廣電、廣州大學城、寧波北侖港等為代表的市政、電子、房建、水力等10大品牌。創國內國際紀錄70多個，獲各類獎項100多個，成為企業的重要資產、寶貴的戰略資源、資本增值的重要基礎。2005年8月寶冶建設獲得了全國10大質量品牌文化獎。

　　科技創新。我們經過努力，一是已形成科技創新戰略思路；二是解決許多重大的、深層次的、有效益的、可以提高企業核心競爭力的、有利于企業發展的技術難題；三是每年以數千萬資金持續不斷地投資購買滿足在建工程生產急需和新技術增長點所需的設備；四是形成占員工總人數1/3的科技創新的人才隊伍；五是形成科技創新的核心新技術，如大型建筑的大網格、大跨度鋼結構制作安裝技術、特大型高爐快速安裝技術、大體積深坑基礎施工技術、特厚、超薄、異種金屬焊接技術、新型建筑

　　文化提升。寶冶以共同的價值標準、企業精神、文化信念為核心，以員工的良好行為規范為約束，形成企業共同價值和價值取向。如：寶冶建設的企業文化精髓是超越與卓越。超越是員工的自身超越、企業的自我超越、市場的對手超越；卓越是在崗位創造卓越、在企業創造卓越、在市場創造卓越。這種超越與卓越是寶冶建設在長江上、中、下游南征北戰幾十年形成的，是獨特的。特別在寶鋼建設和上海城市發展和經濟建設中，寶冶以全新的理念、廣闊的視野、創造的精神融入了現代國際大都市的精華，適應競爭的營銷文化、質量文化、科技文化、誠信文化、用戶至上文化滲透到企業工作的方方面面，成為了企業發展的持續推動力。2004年，寶冶建設被評為1994-2004“全國企業文化十佳單位”。去年，寶冶建設企業文化經驗收入中國企業文化促進會培訓教材，編入中國20年企業文化成果集，被評為中國企業文化優秀案例。

　　拓展差異化。所謂差異化，就是不盲從，根據情況，先人一步，獨辟蹊徑，這是一種重要生存戰略。針對大型國企的特點，我們始終實施大經營觀念：一是整體強化綜合專業優勢，集中力量拓展冶金行業以外的市政、公共建筑、水利、交通、電子等市場；二是整體鞏固區域優勢，立足上海市場，擴大華東市場，輻射全國市場，走向國際市場；三是整體強化綜合協調，產值要有效益產值，規模要有有利可圖規模，發展要有后勁的發展；四是整體強化營銷部門建設，更新手段，提高素質，配優裝備，實施各級營銷聯動與聯網，在統一的品牌下，實施大營銷。目前寶冶建設非冶金市場占有比例已占到70%左右，市場拓展成效顯著。

　　資源優化整合。一是將原分散在各單位的檢修協力生產人員、設備、設施進行整合，集中歸口管理；二是將生存困難的2個土建公司進行整合，合理分流，精兵簡政，實施優勢互補；三是將原與主業無關、效益不好的三資三產企業進行整合、清理、重組，解決發展的歷史包袱；四是將5個鋼結構廠進行了整合，進行統一定位和規劃，形成整體一條龍；五是將分散在5個單位、十大類的大型工程機械進行資源整合，組建工程機械租賃中心。整合的效果是極為明顯的，如：整合后土建公司的產值由原來的3個億，已連續兩年增至10個億以上。鋼結構加工制造的整合，使該產業呈現跨越式發展，幾年來，由5萬噸、10萬噸、15萬噸到35萬噸，2004年已成為全國排名第一的鋼結構制作大企業。

　　寶冶建設的發展戰略已見成效，僅與2000年相比，企業產值翻番、利潤翻番，員工人均收入增長96%，增幅接近1倍。

　　目前，寶冶建設又制定了新的戰略發展目標，即在5年內成為國內一流、國際著名的建設施工總承包企業，達到產值再翻番、利潤再翻番、員工收入再翻番的目標。為此，寶冶還將實施產權結構調整戰略、組織結構調整戰略、資源整合優化配置戰略及管理創新戰略、品牌化發展戰略。我們知道，當今市場贏在戰略，贏在管理。我們將進一步加強戰略風險管理，加強戰略實施的協調管理，加強企業發展戰略能力的把握，在原有基礎上繼續向上，健康發展!

　　(作者系上海寶冶建設有限公司董事長)