尋找企業失敗根源給企業高管查找問題支四招

http://whmsebhyy.com 2006年01月25日 17:47 贏周刊

　　是什么讓問題診斷如此困難？

　　美國堪薩斯大學商學院教授文森特•巴克經過多年的研究，總結出企業遭遇困難時尋找問題根源的方法，并提醒企業管理者要小心在尋找問題過程中的陷阱。即使是最聰明的經理人，依然會為尋找企業失敗根源而困惑。

　　是什么使診斷如此困難？是復雜的信息處理。認知和了解問題的過程看似簡單，然而人在使用復雜的信息時，很容易落入陷阱而把過程歪曲了。

　　首先，下滑通常通過企業內外的多種渠道表現出來，而且同時爆發。在企業外，下滑可能是由于技術變革、經濟衰退、競爭對手的行動和無數其他原因，傷害到企業完成任務的能力。在內部，下滑可能是來源于不好的策略，不起作用的企業文化、財務管理不佳等等。其次，今天企業的高層管理者都被那些關于企業下滑的各種數據和信號淹沒了。他們要閱讀財務報告、內部備忘錄、顧問公司報告和媒體關于他們公司問題的報道。他們被語言轟炸，從分支公司、供應商、朋友和其他人身上聽到關于潛在問題的信息。其中的一些數據也許可能提供線索，但是大部分都是沒有用的。

　　快捷方式怎么導致錯誤認知？

　　高層經理人也是個凡人而已，處理信息的能力有限，要從巨大的信息浪潮中理清思路的確是不容易。然而，很多人不知道，這些經理人在尋找企業問題根源的時候，采用了思維上的一種快捷方式，這種快捷方式常常會導致他們錯誤地認識問題。

　　錯誤的快捷方式一：依賴過濾后的數據

　　經理人常常嚴重依賴下屬書面或口頭的報告，危險在于這種快捷方式讓影響企業的因素變得很少。當問題一級一級人傳人地上呈到最頂層的時候，信息可能已經走了樣。

　　最靠近問題所在的主管可能不愿意把信息傳遞上去，因為那會讓他們看起來表現不好，因此他們可能會“美化”一下甚至把問題完全隱藏起來。高級經理們通常收到關于下滑根源的扭曲的信息，甚至是錯誤的信息。這就讓認識問題變得困難了。

　　決策者處理信息的另一個方式是只關注部分突出的，或者是在那種環境下最顯眼的東西。例如商業媒體、商界名人和顧問公司都會引發在企業里流行一時的效應，這些效應來得快去得快，許多都不能代表公司長期的表現。然而，這些看法會在重要的轉折點上吸引住經理的注意。

　　錯誤的快捷方式二：選擇性認知

　　要更進一步了解無數的信息，管理者會進行有選擇地認知，他們會找到以往出現問題的地方，繼續在這些地方挖掘。其他信號來源都被管理者忽略，或者“超出雷達探測范圍之外”。

　　20世紀90年代IBM的高層就遇到過這種情況。問題的起因是70年代PC技術的誕生，而IBM的一些科學家已經清楚認識到PC技術的潛力，但是IBM的高層卻對此忽略了將近10年，把IBM的大部分研發經費投資到傳統的主機、微電腦、軟件和服務上去，以銷售給原有的客戶，也就是那些大企業。因為這些原有的熟悉大客戶并沒有提出PC的需求，所以IBM的高層也沒有去關注PC技術。直到70年代，在PC誕生超過5年以后，

蘋果電腦開始突然出現在一些大企業中，IBM的高層才開始感到PC對他們帶來的威脅。但是太晚認識到這種技術的重要性，讓IBM在這方面遠遠落后了，他們匆忙推出一個產品來對抗爆發的PC市場需求。

　　也就是在這個時候，IBM的經理人決定把他們的PC

操作系統外包給微軟，而微處理器外包給英特爾。這個決定讓IBM永遠都無法在這個市場取得競爭優勢，在90年代初，PC大量地取代企業里面的主機和微電腦，而IBM也出現了赤字。

　　如果IBM的高層早點認識到PC技術的威脅，今天的計算機產業將不是現在的格局了。

　　避免走入誤區的方法

　　提示一：高層直接介入

　　高層經理人可以直接坦誠地和基層職員談，和客戶談，和供應商談。比如，一個重要的客戶被競爭對手搶走，CEO可以去拜訪客戶，尋找客戶離開的原因。基層職員通常了解問題，而他們的主管則不愿意把問題往上遞。

　　提示二：高層自信而不傲慢

　　為了作出決策，高層經理人就不得不表現自信，不要拼命為自己解釋。如果他們愿意傾聽別人的意見，改變看法，就會發現許多的問題根源。

　　提示三：管理團隊發表個人看法

　　如果管理層的組成是多樣化的，不同的背景和經歷可以產生更多對于問題根源的看法。分享和誠實的辯論可以帶給管理隊伍更多想法。

　　提示四：在主要問題上取得外部意見

　　高層經理人往往有一段時間很難客觀看待自己的企業，外部的觀點可以提供診斷的幫助。許多顧問公司未必對企業所在行業和公司的歷史有足夠了解，對企業的滑坡也不一定能作出有效診斷。經理人找人溝通渠道有很多，比如找獨立董事談。(梁雯昕)

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