張守春：讓薪資設計傻瓜化

　　本刊記者 王珩

　　組委會評價：他的最大貢獻就是把企業人力資源部最頭疼的薪資設計這件事變得簡單易行。聽了他的“3E薪資設計”課程，企業只需遵循15個設計步驟，就能有效設計出有針對性的科學的薪資體系。

　　張守春

　　美國新澤西州立大學人力資源管理學碩士(就讀于美國)畢業，“美國薪資協會”會員，曾任世界著名跨國公司朗訊集團人力資源總部薪資管理經理，聯合利華、通用等國際知名企業以及知名IT企業(ChinaRen、Sohu)人力資源經理，華泰保險人力資源總監。并先后擔任新浪網、新華人壽、五礦集團有色公司長期人事顧問。

　　作為人力資源領域的著名培訓師和顧問，張守春最擅長講3E薪資設計、績效管理、面試技巧這三門課程。但在這三門主打課程中，影響力最大的當屬他的“3 E薪資設計”課程了。

　　張守春的“3E薪資設計”課程是他在多年的人力資源管理和顧問經歷后想把復雜而困難的企業薪酬設計變得簡單化的一種努力。講薪資設計的培訓師很多，但張守春講的這門課卻以15步就能設計出一個企業獨具特色而具科學性的薪資體系而顯得獨具特色。

　　薪資設計傻瓜化

　　所謂的3E，代表的是外部均衡性(External Equity)、內部均衡性(Internal Equity)、個體均衡性(Indivadual Equity)這三個詞。因為這三個均衡性是薪酬設計的根本原則，是薪酬經理所致力于追求但很難全面實現(因為它們三者之間會互有矛盾)的最高薪資設計境界，而且這三個詞組都有一個“Equity”，為了簡化記憶，張守春就把這三種均衡性合稱為3E。

　　“外部均衡性”主要是指雇主的薪酬要符合合理的行業市場定位。這里張守春強調一點，并不是企業的崗位的工資水平在對應的市場上定位越高就越算是外部均衡�！拔覀冎粡娬{達到合理的市場定位”。比如，如果一家公司的戰略決定了他們的用人標準是低端崗位進人，內部培養提拔，來填充高端崗位。那么，它在薪資設計時就要求低端崗位的工資在市場定位要高，高端崗位則可以較低。

　　“內部均衡性”指的是雇主的每個崗位員工的工資要與該員工所創造價值的比值均等。這里會牽涉到崗位測評的技術和方法。

　　“個人均衡性”是指雇主根據員工個人價值的差異而給予不同的報酬。最簡單的應用，就是對于從事同種工作的員工，優秀工人應比差一些的工人得到的工資高。員工個人價值因素包括資歷(為雇主工作的時間)、貢獻、工作業績。這里就牽涉到了怎樣對員工進行合理的績效管理問題。

　　3E薪資設計整個過程共分兩大部分15步，其中前6步是崗位測評部分，從第7步往后是薪資結構設計部分。15步走完后，就會得出固定工資、變動工資及月總收入的三條曲線，這是企業薪酬各部分發放的重大依據。張守春說，任何企業，任何學員，只要按這15個步驟走，就能設計出只屬于自己公司的科學嚴謹而不失靈活性的薪資結構。

　　但張守春還嫌這個方法不夠簡單，因為這15步得用到復雜的Excel操作來設計薪資曲線和結構，對于Excel還不怎么熟的學員來說，它看起來的確還有點麻煩。于是他又專門組織軟件人員開發了一個“3E薪資設計系統”，真正使薪資設計“傻瓜化”了！目前，張守春的“3E薪資設計系統”已經被國內二百多家知名企業購買和使用。

　　3E核心：把“公平”放在第一位

　　對于3E薪資設計課程的核心思想，張守春說：“薪資設計不應把激勵放在第一位，而應把‘公平’放在第一位。如果雇員認為報酬的分配程序是公平的，他們往往會認為實際回報也是公平的。也就是說，設計回報過程的公平性非常重要�！�

　　張守春指出，目前許多企業的薪資級別和幅度，都是上面的管理部門主觀定下來的，很難實現崗與崗之間，人與人之間的合理公平性，同時往往由于固定工資少而導致對員工的吸引力不高，出現外部均衡性的問題。在薪酬體系的設計和實施中，多數企業也還是把整個過程一味封閉在人事部門手里，員工和經理們普遍對之表示不了解、不認同，它的激勵效果自然也就難說了。

　　企業要想讓自己的薪資體系能夠吸引、留住和激勵員工，在薪資體系剛開始設計時就應注意員工參與的機制。薪資設計的基礎數據和信息應該首先從員工處收集，這樣薪資分析人員在設計時使用這些信息，就可以真正滿足員工的需要。這些參與的員工應該來自各個部門，職位上兼顧高中低，并且要能找到其對應的市場崗位，以便對比市場價格。

　　企業可以收集員工對薪資機制和公司政策的了解程度的信息，還可以進一步讓員工參與設計和制定薪資結構。一些研究表明，即使員工能夠了解到薪資信息，他們有時卻不能正確地理解這些信息。所以有關報酬水平的競爭政策、公司的承諾和升職、薪金提升的關系等薪資體系的特征也應被眾人所了解。

　　對于績效考核與獎金掛鉤的問題，張守春建議應當注意適當脫鉤�！翱冃�與獎金掛鉤太緊，會使員工將獲得獎金作為動力和目的，而忽視了戰略目標，從而使獎金和薪資的激勵作用變得很有限”。

　　為此他建議企業在績效考核中引入績效考核系數，使績效考核分數與獎金之間實現適當脫鉤。比如A員工的績效考核分數是82分，績效考核系數是1.2-1.7，系數不同決定了獎金不同。這時，主管認為A員工的潛力比較大，或者任務本身難了一些，或者A的工作態度非常積極熱情，那么主管可以給他1.7的高分，從而多發了一些獎金給他。這樣做可以避免純粹量化考核可能帶來的不公正性。

　　由于行業背景不同，戰略不同，企業文化不同，企業所衍生出的薪酬和績效管理的方式方法也會是不同的。所以張守春強調要根據不同企業的特點來設計相應合理的薪資結構。在薪資方面，張守春認為目前大多數企業存在的最大問題是“企業的薪酬設計和企業戰略之間的聯系還不清晰”。

　　我就是喜歡講笑話

　　盡管自己的課程受到了許多學員的歡迎，但張守春也承認，企業薪酬的確定是件非常難的事情，沒有一種方法能把一個企業的薪酬問題全部搞定，而且，所有講薪酬的課程其理論基礎都大同小異。所以他現在面臨的挑戰就是如何把這個已經“傻瓜化”的標準版的薪資設計方法再變得靈活一些，深入一些，。

　　聽過張守春講“3 E薪資設計課程”的學員無不對他的

　　張守春的3E薪酬培訓已有近百場，目前學員已累積三千人。經常上課講故事，時間一長他有了一個副成果：研究古代名人的薪酬管理辦法。為此他還翻看過一些古籍，也寫過一些這些方面的文章�！氨热缟眺钡男匠昕冃Ч芾眢w系，我就很感興趣”。