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本刊記者 張一君
組委會評價：企業文化在他的眼中像花兒一樣開放。他認為一些人力資源工作者之所以無法把成文的規則條例用員工行為習慣的方式在企業中固化下來，是因為他們在插花，而企業文化建設必須栽花，根須所代表的企業運營潛規則才是生長的基礎。
張國維先生
現任HP(中國)有限公司執行副總裁、人力資源總監，曾就職于漢高(中國)投資有限公司、國家財政部人事司、汽巴嘉基(中瑞) 制藥有限公司 ( 現諾華制藥)及美國通用汽車(中國) 北京辦事處，在中外企業從事人力資源管理工作十余年，對企業管理、人力資源戰略及企業文化重塑等方面有豐富的經驗及獨到的思考。
在最近熱播的電視劇《幸福像花一樣》的主題歌中唱到 “幸福隔著玻璃窗，看似美麗卻無法觸及……”。
“企業文化像花一樣”。HP(中國)有限公司執行副總裁、人力資源總監張國維微笑著說，企業文化在很多人的印象中也是無處不在卻觸摸不到。因此，他詼諧地借用了該愛情劇的名字開始了我們的對話。
規則的決定性
張國維借用薩因(Eegar Schein) [美]的“睡蓮花模型”詮釋了企業文化， 這棵花它包括花葉、梗頸和根須三個部分
所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現象部分，表現在公司中就是員工能夠看得到的標準、規則、手冊和口號等。所謂梗則是指公司的規則、規定和行為方式等，很顯然，這些規章制度層面的東西是支撐諸如手冊、口號等花葉部分存在的。根須則是指企業的潛規則，這是決定性的東西，不管是梗，還是花葉都只有在有根須的情況下才能出現。
在惠普，新員工培訓圍繞的中心問題就是先熟悉公司的規章制度和行為準則。“一個不熟悉環境的新員工就像一個走進陌生森林的人，很容易踩到一些危險的地方。人力資源部門要先把這些員工看不到的危險告訴他們，讓他們知道哪些區域是絕對不能碰的。”張國維說。
因此，企業制定規章制度時一定要把潛規則研究清楚，而且還要把這種潛規則用一定的方式體現在員工的行為準則中，一旦外界的環境發生了改變，如果規則也跟著發生了相應的改變的話，一定要及時把這種改變告訴給所有的員工。
規則的決定性還體現在公司并購的過程中。整合最重要的還是企業文化，企業文化的沖突無非就是行為準則的沖突，所以說并購一定程度上可以說就是統一規則的問題。
張國維認為，兩個企業統一規則的方法有三個：一、接軌制也就是強弱制，是一方的文化覆蓋另一方。二、融合制。兩個企業相互包容、相互尊重，本著相同的地方求合作。三、沖突法。這種方法先不確定哪種文化占主導，等到發生沖突的時候再拿出一個統一的規則解決。
不能插花
張國維認為，很多公司在企業文化建設方面投入很多精力，但收效不大。主要原因是其在工作中更多地關注與“花朵和枝葉”可視部分，缺乏對根部的投入。也就是說，他們在“插花”而非“種花”。一些顧問公司的角色也僅僅類似于“插花培訓顧問”。其結果往往是轟轟烈烈一陣風，企業文化(標語)上墻，入冊(各種手冊)，收效甚微，花期不長。如果缺乏對一些基本問題預設的統一定義達成共識。而只是簡單的制定出一些規章制度、手冊和語錄格言，無異于把企業文化這棵花的花葉和梗的部分剪下來，不管插在什么樣的花瓶里，也不管如何精心的護理，這支花永遠也不可能長久開放。
但如果不想插花，企業就必須為種花做好準備。首先要選擇土壤。“所謂選擇土壤，也就是弄清楚根部底下的假設，這個假設就是企業運行的潛規則。在一個企業里，潛規則就像一張無形的網，是絕對觸不得的東西，稀里糊涂的被網住了就很難有翻身的余地了。”其次要精心的施肥澆灌以保障花兒茁壯生長，也就是建立起有效的規章制度去維持和支撐企業的持續健康運行。
“一般說來，企業進行文化建設的原因無非有兩個：一、對內部的團結；二、對外界的適應。”張國維說。
所謂對內部的團結，也就是想方設法讓內部的員工能夠同心同德、在相同或相似的價值觀指導下為統一的目標奮斗，這中間最重要的問題是統一游戲規則。企業內部員工之間統一規則相對容易，因為從招聘開始，企業就可以先做一個該員工是否接受公司的核心價值觀和相關規章制度的判斷了。
對外界的適應是每個企業每時每刻都能遇到的事情。任何HP員工都耳熟能詳的HP之道也并不是一成不變的。2000年以前，HP是不會因為業績不好而解雇員工的，被開除的員工都是觸犯了公司的某些規章制度，而跟業績不直接掛鉤。但隨著惠普(中國)面臨著越來越大的競爭，惠普必須把員工的績效和其待遇乃至去留問題聯系起來。
這種變革讓HP的許多老員工都感到很沒有安全感，覺得很不可思議：怎么惠普也要解雇人了？“我們這種改革是全球性的，不是某個國家的決定。在實施之前，我們給了所有的員工平等競爭的機會，告訴員工從什么時間開始實施這一措施，給每位員工相同的準備時間和機會。”
目的搞清楚以后，企業就要看看自己的土壤適合種什么樣的花了。參與種花也就是制定企業文化的人要花力氣弄清楚自己企業運行的潛規則。哪些行為方式和領域雖然沒有書面表述出來卻是所有員工都不能觸及的，這些潛規則在制定規章制度的時候用什么方法能夠體現出來等等。
等把自己的企業運行環境分析清楚了以后，企業文化的制定者就需要著手制定相關的規章制度了。參與制定企業文化的人必須明白，所有的規章制度其實都是給老板制定的，因為每一條規則限制最大的是老板的自由，決策者會因為某條規章而失去一條隨意決策的權力。所以說，規章制度的制定一定要得到老板的認可，因為在推行的過程中如果老板成為最大的阻撓著，企業文化的建設就是一句空話了。
貫徹很重要
張國維認為，規則的制定相對容易，難的是貫徹執行，最后形成潛在規則。貫徹執行企業文化的核心規章制度可以分三步走：第一步，“普法”階段。也就是把規章制度公布于企業、讓所有員工都知道和了解的階段。第二步，貫徹執行階段。實施的過程必須科學，而且要敢于犧牲短期利益。第三步，形成意識階段。經過科學的實施，員工基本上已經把規章制度變成了一種意識，而且也把規章制度所要求的行為方式當成了一種行為習慣。
惠普的企業文化里有一句每個員工都熟悉的條款：零讓步。張國維認為，所謂的企業文化發生沖突表現在兩個方面，一方面是觸犯了公司的規章制度，另一方面是觸犯該規章制度的人拿其所做的貢獻壓倒了規章制度。
張國維說，制定規章制度很容易，但如果讓這些規章制度逐一落實在實際工作中，就不是一件輕松的事情了，某些時候甚至會對公司的短期利益造成一定的影響。所謂的企業文化建設成本，指的決不是印刷員工手冊等細微的成本，而是為了最大限度地維護規章制度的權威所付出的代價。
這樣的事情在公司進行企業文化建設的過程中常有發生：一位績效顯著的骨干人員觸犯了公司的某條規章制度。舉個例子來說，比如說一個績效很高的銷售經理違反公司規定接受了客戶的回扣，公司明文規定對這樣的員工要給予立即開除的處罰，但這位銷售經理手中有大批的客戶，而且績效很高，如果辭退他，不但要影響本季度的銷售收入，甚至可能丟失一批公司的重要客戶。很多企業的最終處理方式可能是默默地讓該銷售經理留下來，但惠普立即按規章制度開除，不管公司短期內要承受什么樣的損失。
“如果不開除該銷售經理，無疑是在向其他員工傳達一種信息：你可以去觸犯公司的規章制度，只要你能夠為公司帶來收益。”張國維說，也許留下該銷售經理的企業得到了短期的利益，但從長期發展上看，該企業的員工基本上不會把企業的規章制度放在工作的首要位置，而是把每條規章制度都推測著加上了一條假設，如果我違反了哪一條規則，只要我能夠做出什么樣的貢獻去覆蓋它就可以了。長此以往，公司的規章制度無疑是一種虛設，企業文化建設也根本無從談起了。
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