美世：中國塑身從美譽度開始

　　本刊記者 鐘孟光

　　組委會評價：美世中國已經形成了薪酬福利數據、管理咨詢和培訓三大塊業務，核心優勢體現在更為務實，并且擁有全球共享的信息資源。2002年美世中國以營造美譽度開始，突破外資咨詢公司“水土不服”的瓶頸，3年來的業績增長均為全球之最。

　　2005年3月，美世深圳分公司正式開業，9月，大連分公司開業——加上原有的北京、上海、南京和廣州分公司，美世在中國已經擁有6個分公司。

　　至此， 美世中國在珠三角、長三角、環渤海等中國三大經濟活躍區的布局初步形成。

　　名門的中國之路

　　總部位于美國紐約的美世出身名門，在中國卻命運多桀。盡管早在1995年就進入中國，但在2001年之前，美世在中國并沒有體現出其豪門的氣質：北京和上海公司均不足10人，廣州只有4個人，整個中國區加起來不到25人，主要開展培訓業務。無論員工規模還是營業額，都遠遠落后于競爭對手。與其全球HR咨詢一枝獨秀的業績相比，美世中國顯得尤為寒酸。

　　2001年，郭鑫走馬上任，擔任美世咨詢有限公司大中國區總裁，美世中國開始步入快速發展時期。

　　美世采取的是以點突破、以點帶面的迂回式戰略。郭鑫的考慮是，當時的美世中國相對比較弱小，正面進攻或者競爭，取勝的可能性不大。而為客戶提供小項目的服務，通過這個過程可以培養團隊，有了這個團隊之后，再回過頭來進入主戰場。

　　郭鑫和他的管理團隊達成了一個共識，制定了每年實現一個重要發展目標的計劃。借助掌握了行業薪酬數據的優勢，選擇了IT業作為突破口。原因很簡單，2001年正是IT業快速發展時期，競爭比較激烈，薪酬增長的幅度也比較快，是當時中國極為火爆的一個行業。那段時間，郭鑫帶著美世員工在全國十幾個大中城市進行薪酬福利調查。

　　當時，美世拿到的都是一些小項目，但卻以這些小項目為基礎，擴大了市場覆蓋面，并推動了咨詢顧問的經驗和能力的增長。在郭鑫看來，后者才是更為重要的。

　　“在2002年，我們一直在努力營造美世的美譽度。”郭鑫說，“美世的原則是，只要給出承諾，就要努力做到做好。”2003年，美世中國從美國的紐約、波士頓和芝加哥等地引進了大批資深的管理咨詢師及管理人員，開始了規模擴張。

　　兩年的打拼，美世在中國積累了相當的知名度和美譽度，進入了良性循環。“我們一直采取穩步發展的戰略，避免那種業務多了招人、業務少了裁人的錯誤。”郭鑫說，“當時我們的目標是每年增長40-50%，到目前為止，這個計劃是實現了。”

　　快速增長的業績，使美世中國開始贏得了美世全球的側目，郭鑫解釋說，之前美世全球有幾萬人，但到過中國的很少，對中國市場缺乏準確及時甚至感性的了解，無法對中國做出恰當的判斷。我們的策略是做出業績，讓他們看到不僅中國的GDP在全球增長最快，美世中國的業績增長也是全球最快的。

　　人才本土化

　　盡管從2002年以來，美世中國的業績平均增長了50%，但郭鑫并不滿意，因為，在這段時期，美世中國依賴的是從國外引進員工。

　　有著十多年咨詢業經驗的郭鑫知道，有經驗的咨詢師是管理咨詢公司發展的關鍵。如果總是留不住有經驗的員工，不管公司在國際上的品牌有多大，也很難在競爭劇烈的市場環境下生存。“一個可以為客戶提供價值的有經驗的咨詢師，是我們最為迫切需要的。” 郭鑫說。

　　在郭鑫看來，咨詢師本地化的本質是解決本地客戶的問題。不管是工具還是人，本地的客戶面臨的問題都是全新的，而人力資源管理咨詢解決的是比較具體的問題，如方案的設計和實施等，這些特定的具體的問題必須由熟知本地情況的本土人才來解決。

　　但擺在美世面前的，卻是任何一個管理咨詢公司都同樣面臨的巨大挑戰：由于中國的人力資源管理咨詢起步較晚，有經驗的管理咨詢師并不多。沒有經驗的咨詢師贏得客戶認可還有一定距離，而大學代替不了經驗。畢竟，學習美世的一些HR解決工具、方法都需要時間。

　　幸運的是，郭鑫早在2001年就意識到了這個問題，人才本土化一直是他上任以來的核心工作。

　　美世采取了積極主動、有計劃投入的方式。這包括二個方面，一是從

　　對只重使用、不重培養的模式，郭鑫認為這只是一種短期行為。他認為，美世對人才的重視是一種長期決策，有內部勞動力市場，員工可以有序流動。美世中國在前期就非常重視吸引海外的華人同事回國，運用他們的經驗與能力來帶動新人的成長。這二年，美世中國擴大了和全球其他公司的人才交流力度，既吸引國外公司的員工來華工作，也將一些趨于成熟的國內員工派到國外學習。

　　談話過程中，郭鑫一直將美世中國這幾年的驕人業績歸因于擁有一個非常強大而穩定的團隊。他最引以為榮的是，盡管美世也有員工流失，但卻沒有一個人流動到競爭對手那里。

　　核心能力的提升沒有止境

　　目前，美世中國的客戶分為三類，一是跨國公司。這類客戶針對性很強，目標清晰，需求變化也不是很大，是美世最穩定的客戶。二是大型國有企業，這類客戶正在經歷HR部門的職能轉變，如何吸引和保留人才、怎么實現內部公平和保持外部競爭力等都面臨巨大的挑戰。三是大中型民營企業，這類企業的管理或發展很快，原有的管理結構、組織結構和分配制度與發展現狀不匹配。這個群體在中國增長很快，是美世看好的最具潛力的主要客戶群體。

　　在服務布局上，美世中國已經形成了薪酬福利數據、管理咨詢和培訓三大塊。目前，美世擁有中國最大規模的勞動生產力、管理狀況、薪酬福利指數等數據，同時提供涵蓋戰略和組織管理、崗位與部門職責及評估、薪酬激勵方案設計等針對性很強的咨詢服務。而針對HR管理實操性培訓一直深受國內企業的歡迎。

　　郭鑫將美世在中國的核心優勢歸結為二點，一是美世更為務實。這主要體現在美世對客戶承諾的“踐實”。他解釋說，國內不少HR管理咨詢公司都有銷售團隊，這些銷售人員能說會道，說服客戶把項目交給公司后，實施顧問是另一批人。結果最后的實施效果并沒有像銷售人員口中描繪得那樣完美。而美世執行的是銷售與實施合一的制度。

　　另一方面，郭鑫認為，美世作為全球最大的HR咨詢公司，擁有全球共享的信息資源。如美世擁有眾多獨創的擁有

　　但郭鑫認為，核心能力的提升是沒有止境的。美世為客戶提供的是一體化、全方位的服務模式，包括戰略開發組織結構和經營運作，指導企業可以自己去發現問題。為此，美世中國需要建立較大的交付能力和強大的規模化團隊，這對美世中國來說，任重而道遠。