傅雅萍：績效薪酬設計要對癥下藥

　　本刊記者 王珩

　　組委會評價：她在整個HR體系的培訓中最擅長領導情境、主管溝通能力、績效和薪酬管理方面的培訓。在長期為民營中小企業提供咨詢、診斷和顧問服務中，她積累了如何推動民營企業人力資源體系建設、民營企業人力資源管理方面的豐富經驗。

　　傅雅萍

　　美國(愛荷華州)AWU(美國國際大學)大學工商管理碩士，有近13年的人力資源總監、市場部總監等職務管理經驗。深圳人力資源研究協會副會長、中國勞動爭議網深圳服務中心首席顧問、深圳Handrail管理咨詢公司首席顧問。

　　傅雅萍在培訓中發現，前來聽課的企業學員有兩類，一類是底子太弱，需要培訓師做很多基礎的培訓工作。另一類是企業已經建立了完整的體系，但他們仍有很多困惑自己沒法解決。所以她希望自己能夠做一個對企業真正有用的培訓師，根據企業所處的不同階段，提供相應的培訓幫助。

　　傅雅萍平常做整個HR體系的項目，她也教一些領導情境、主管溝通能力方面的培訓，但核心都是圍繞績效和薪酬管理這條主線索。

　　企業在績效考核中常見的問題

　　傅雅萍的觀點是：“很多企業往往以為薪酬就是激勵工具。其實薪酬只是一個結果，過程更重要”。她舉了個典型的例子：有的員工在績效考核結果出來后會問：憑什么我和他干一樣的工作得到的績效考評結果卻不同？“只要員工感覺過程是透明、公正的，他對結果自然也就沒什么疑問。所以，薪酬設計與績效考核過程很重要”。

　　在薪酬設計與績效考核過程中，“如果它的考評指標本身就有問題。那么其它的工作都是白做”。怎樣才能建立一個科學合理的指標體系呢？她建議企業可以通過建立一個績效考核指標體系的數據庫來解決這個問題。

　　如果企業平日沒有一個完整的終端信息的紀錄，到了要進行績效考核時所得到的數據就只能是一個估算。那么公司想分析考核結果的時候就會遇到麻煩。

　　比如在考核新產品占有率(新產品占有率=(新產品上市實現銷售收入/銷售總收入)x100%)時，如果新產品上市實現銷售收入的終端數據平日不全的話，在新產品銷售量不高時，公司想了解產生這種結果的原因到底是什么，是產品本身未能符合終端客戶的需求，還是銷售環節出現問題時就很難得到一個清晰準確的情報。

　　“考核指標的提煉設置并不是一個很難的課題，難在于這些指標數據從何而來，這就是建立數據庫的原因”。傅雅萍指出，在建立考核指標數據庫時要注意以下幾點：1、必須先清晰企業的戰略、戰略要點、企業的關鍵成功領域、成功環節是什么；2、要梳理流程，了解已經運行的流程是否被應用人所知道、操作是否得當、有無障礙、沖突；3、流程中的運行規則(制度或操作手冊)是否清晰得當；4、要注意監理工作(比如管理臺帳)。“企業常見的問題就是沒有管理臺帳，管理人員都在憑借自己“驚人的記憶力‘回顧業績’、評估員工”，傅雅說。

　　把考核指標體系建立起來以后，傅雅萍說，企業在績效考核中常見的另一大問題是沒有很好地和企業的戰略目標和發展階段相結合。比如現階段有幾個關鍵職位，HR部門認為留住他們很重要，想給他們高薪，計劃給他漲工資，分紅、甚至想到了給他一些期權。但當和CEO交談后，可能發現，此職位兩年后在公司將被淡化。傅雅萍認為，象這種情況，只需做一個短期激勵計劃就可以了。“如果不這樣設計就跟企業的戰略規劃脫節了”。

　　贏得CEO對他的支持也很重要。只有CEO支持了，才能帶動相關部門來支持他的績效考核。傅雅萍說，如果企業對贏得老板支持等方面需要幫助的話，她會上門給他們提供輔導，需要的話，會找他們老板談。但傅雅萍同時指出，學員不應以此為依賴，“這種外力的幫助不應成為重要部分。HR自己在學了以后要有思考，領會了內容了才能真正做好績效管理”。

　　另外，每個企業的管理團隊的素質也不同，他們每個人的管理技能、管理經驗不同，對績效考核的把握就不同。有一些管理人員的管理經驗不夠，對整個績效環節的把握就不能做得很好。比如，當績效結果出來后，應怎么跟員工面談是很多剛當上管理人員的管理者不善于處理的一個問題。

　　在績效考核的長期培訓過程中，傅雅萍發現，許多企業在渴望獲得人才的同時，也在用不合適的績效考核扼殺人才，因此她未來將關注和研究HR成本和知識管理。

　　薪酬體系設計要考慮差異性

　　傅雅萍認為，在有些行業，薪酬體系的設計一定要考慮該行業的特點。比如制造業的基層工人，公司希望他們多出產量，所以一般采用挑戰式指標體系，也就是計件式工資法。

　　再比如同是銷售人員，薪酬都是采用提成法，但在

　　對于市場上同是需要提成的職位但提成比例又不好確定的情況下，許多人往往更看重固定的底薪。這時如果底薪給得太低，可能招不來人。企業可以這樣設計薪酬：給銷售人員設計五種薪酬級別，由他們自己來任選其中一種薪酬方案。但前提是這幾種薪酬方式需要完成的任務額不同。比如最低檔的薪酬其底薪可以設為800元，公司對這類銷售人員規定他銷售額須達到10萬元。底薪為1000元的銷售人員，規定他銷售額須達到20萬元。此方法的前提是該企業以往的績效數據很全，可以為此類薪酬方案做制訂依據。

　　職位不同，所采用的薪酬設計方法也不同。比如在設計管理人員的薪酬上就必須考慮與他的團隊績效和企業的長期利益相結合。一個管理人員的薪酬一般包括職能薪酬、團隊績效薪酬、企業效益薪酬、福利計劃、獎金計劃、期權薪酬這幾部分。這里要說明的是，管理人員的基本新酬(職能新酬)可以通過職位評估的結果來確定，評估的依據與該管理人員的職位能力和在企業的價值度、貢獻度掛鉤。企業如果想透過管理人員傳播企業的文化，它可以在管理人員的薪酬中設置豐富多樣的獎金計劃和福利計劃，以此引導管理人員激勵員工成為企業發展所需要的人才。

　　在這里，傅雅萍指出，“值得注意的是：很多企業提倡的文化理念與實際兌現給員工的報酬、回報員工的方式具有口是心非的效果。所以薪酬的設置一定要關注到每一種回報的內容是針對什么樣的員工，會引發什么樣的行為結果，是否是符合企業原先的期望？”。她舉出了一些企業在薪酬設置上矛盾的例子：比如，企業不希望加班，但有加班工資；企業期望主管有培養員工的能力，但是員工的成長與主管的績效和晉升沒有直接利益關系等。

　　培訓是教學相長的過程

　　傅雅萍最早在大學里學的是財會專業。1986年畢業后她先是在在團市委作青年工作，1991她去了一家主營化工產品、快速消費品企業的港資集團企業做營銷總監，兩年后成為企業的行政人事總監。現在，她在深圳市人力資源開發研究會擔任副會長,主要的工作是做培訓和咨詢。

　　傅雅萍覺得，“培訓的過程是一個教學相長的過程。學員同時也在推動我做思索。它是一個互相成長的過程”。

　　傅雅萍說，她的培訓目標就是給企業一種思考和動力。她講課的方式是在課堂上讓學員多做一些練習，以此引導學員多做一些思考。“他們也有可能否定我的方法，這沒關系，大家可以討論，如果是我錯了，我會改正”。傅雅萍說。在課堂上傅雅萍會先讓學員說出自己的觀點，她認為這樣才可以讓學員多方位地思考這個案例。